Từ tốt đến vĩ đại - Good to Great (bản rút gọn)

[Mr.Phan]

CHƯƠNG 4: ĐỐI MẶT SỰ THẬT PHŨ PHÀNG (NHƯNG ĐỪNG MẤT NIỀM TIN)
SỰ THẬT TỐT HƠN GIẤC MƠ
Một trong những chủ đề quan trọng trong cuộc nghiên cứu của chúng tôi là kết quả nhảy vọt đến từ một loạt những quyết định đúng đắn, được thực hiện nghiêm túc và tạo nền tảng cho nhau.
Các công ty nhảy vọt thể hiện hai dạng đặc trưng của tư tưởng kỷ luật. Điều thứ nhất, cũng là tiêu đề của chương chính là họ đưa ra những sự thật phũ phàng vào toàn bộ quá trình. (Điều thứ hai chúng tôi sẽ nói đến trong chương sau, đó là họ thiệt lập một cơ cấu tham khảo đơn giản nhưng hiệu quả, phục vụ việc ra quyết định). Ví dụ như trường hợp của Kroger, khi bạn bắt đầu với một quyết tâm đánh giá trung thực tình hình, những quyết định đúng sẽ thể hiện điều này. Dĩ nhiên là không phải lúc nào cũng thế nhưng ít nhất cũng là trong nhiều trường hợp. Ngay cả khi quyết định không tự nó thể hiện quyết tâm đánh giá trung thực tình hình, thì có một điều chắc chắn: Bạn không thể đề ra một loạt những quyết định đúng đắn mà trước tiên không đối mặt thực tế.

Trích:Theo đuổi một tầm nhìn vĩ đại không có gì là sai trái. Thật ra thì các công ty nhảy vọt đều đề ra mục tiêu phải đạt sự vĩ đại. Nhưng không như các công ty đối trọng, các công ty nhảy vọt đưa sự thật phũ phàng vào trong từng bước đi đến vĩ đại

“Khi bạn lật những viên đá lên và nhìn thấy những dòng chữ nguệch ngoạc bên dưới, bạn có thể hoặc đặt viên đá trở lại, hoặc nói với mọi người: ‘Nhiệm vụ của tôi là lật viên đá lên xem dòng chữ viết bên dưới,’ mặc dù những dòng chữ nguệch ngoạc làm bạn sợ phát khiếp.” Câu nói do nhà lãnh đạo Fred Purdue của Pitney Bowes phát biểu mà chúng tôi phỏng vấn đều có thể nói ra câu này. Tất cả họ đều có vẻ kích động và không thể không nhắc đến vị thế của Pitney Bowes trên thế giới. Một vị lãnh đạo phát biểu: “Nền văn hoá của chúng tôi không chấp nhận sự tự mãn” Một người khác lại nói: “Chúng tôi luôn có cảm giác là những gì chúng tôi vừa đạt được, cho dù là rất vĩ đại, cũng không thể giúp chúng tôi bền vững được.”
Cuộc họp ban lãnh đạo đầu năm thường bao gồm 15 phút thảo luận về kết quả năm trước (hầu như lúc nào cũng tuyệt vời) và 2 giờ bàn về những dòng chữ nguệch ngoạc có thể ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh trong tương lai. Các cuộc họp bộ phận kinh doanh của Pitney Bowes khác xa các hội thảo ra rả kiểu “chúng ta là số 1” thường thấy ở nhiều công ty. Ở Pitney Bowes, ban lãnh đạo phải thẳng thắn trước những câu hỏi hay vấn đề hóc búa mà đội ngũ nhân viên bán hàng, trực tiếp giao dịch khách hàng đặt ra. Công ty có truyền thống lâu đời tạo ra những diễn đàn để mọi người đều có thể đứng lên và nói thẳng vào cấp lãnh đạo những gì họ cho là công ty chưa làm đúng, hoặc đưa cho cấp lãnh đạo những viên đá có chữ nguệch ngoạc và bảo thẳng vào mặt họ: “Này, các ông nên để ý đến điều này.”
Trường hợp của Addressograph, hoàn toàn trái ngược với Pitney Bowes, cho thấy một điểm rất quan trọng. Những nhà lãnh đạo uy tín, sắt đá như Roy Ash thường dễ trở thành động lực chính thúc đẩy sự phát triển của công ty. Trong suốt cuộc nghiên cứu, chúng tôi nhận ra nhiều công ty đối trọng có những vị lãnh đạo uy lực đến mức mọi người e sợ vị lãnh đạo này – ông ấy sẽ nói gì, ông ấy sẽ nghĩ gì, ông ấy sẽ làm gì – còn hơn là sợ thực tế bên ngoài và tầm ảnh hưởng của nó lên trường hợp của Bank of America, được đề cập đến trong chương trước; các giám đốc ở đây không dám lên tiếng bình luận gì cho đến khi họ biết chắc Tổng giám đốc đã ra ngoài. Cung cách này không hề có ở Wells Fargo hay Pitney Bowes, người ra lo lắng về những dòng chữ nguệch ngoạc nhiều hơn là thái độ của ban giám đốc.
Ngay lúc nhà lãnh đạo để bản thân mình, thay vì là để thực tế, trở thành động lực chính khiến mọi người e ngại, bạn đã có một công thức tạo ra sự tầm thường, thậm chí còn tệ hơn thế. Đây là một trong những lý do chính tại sao những nhà lãnh đạo ít sức hút thường mang lại những kết quả tốt hơn về lâu dài.

Trích:Thực vậy, đối với những ai có một cá tính mạnh mẽ và uy lực, cần phải xem nó như là một tài sản, đồng thời cũng là một món nợ. Cá tính mạnh có thể là nguồn gốc nảy sinh nhiều vấn đề, nhất là khi mọi người che đậy sự thật phũ phàng qua mặt bạn. Bạn có thể vượt qua được điểm yếu của uy lực, nhưng đòi hỏi bạn phải ý thức và cảnh giác.

Winston Churchill hiểu rõ điểm yếu của một cá tính mạnh, vì vậy ông đã bù đắp một cách hoàn hảo trong thế chiến thứ II. Như các bạn biết, Churchill luôn có tầm nhìn vững vàng và táo bạo rằng nước Anh không chỉ sống sót, mà còn phát triển thành một cường quốc. Trong những ngày đen tối nhất, khi mà gần như toàn bộ châu Âu trong tay phát xít, nước Mỹ thì không muốn nhúng tay vào cuộc chiến, và Hitler chỉ phải đối mặt với một mặt trận duy nhất (lúc đó chưa quyết đấu với Nga), Churchill đã nói: “Chúng ta quyết tâm nghiền nát Hitler và mọi vết tích của chế độ phát xít. Từ đây, không gì ngăn cản được chúng ta… Chúng ta sẽ chiến đấu với địch dưới biển. Chúng ta sẽ chiến đấu với địch trên không. Cho đến khi, ơn Chúa, chúng ta quét sạch bóng họ khỏi trái đất này.”
Vững tin với tầm nhìn này, nhưng Churchill không hề quay lưng lại với sự thật phũ phàng. Ông lo sợ rằng cá tính chỉ huy và uy lực của mình sẽ ngăn cản mọi người báo cáo tin xấu đúng như thực tế. Vì vậy, ngay từ khi bắt đầu cuộc chiến, ông đã thiết lập một đội ngũ độc lập, tách khỏi hệ thống báo cáo thông thường, gọi là Văn phòng Thống kê (Statistical Office), với mục đích chính là cung cấp cho ông những sự thật phũ phàng nhất, liên tục cập nhật và hoàn toàn trung thực. Ông dựa vào đội ngũ này rất nhiều trong suốt cuộc chiến, liên tục đòi báo cáo sự thật, và chỉ sự thật. Khi đội quân thiết giáp của phát xít quét qua châu Âu, Churchill vẫn đi ngủ một cách ngon lành. Ông đã viết: “Tôi không cần những giấc mơ tươi sáng. Sự thật vẫn tốt hơn những giấc mơ”.
MÔI TRƯỜNG LẮNG NGHE SỰ THẬT
Bạn có thể bắt đầu tự hỏi: “Làm thế nào để động viên mọi người bằng sự thật phũ phàng? Chẳng phải động lực đến từ một tầm nhìn thuyết phục sao?” Câu trả lời, ngạc nhiên thay, là “Không”. Không phải vì tầm nhìn không quan trọng, mà là vì dành công sức để động viên mọi người là một việc làm vô ích. Một trong những chủ đề xuyên suốt của quyển sách này là một khi bạn áp dụng thành công các kết luận đưa ra, thì bạn sẽ không mất thời gian và công sức để động viên mọi người. Nếu bạn có được đúng người trên chuyến xe, họ sẽ rất năng động. Câu hỏi đặt ra là: “Bạn phải quản lý như thế nào để mọi người không chán nản?” Và hành động gây nản nhất là cứ đưa ra những niềm hy vọng ảo, để rồi sớm tan tành.

Trích:Vâng, lãnh đạo là phải nói đến tầm nhìn. Nhưng lãnh đạo đồng thời cũng phải tạo ra được môi trường nơi sự thật được lắng nghe và thực tế được nhìn nhận. Giữa việc tạo cơ hội cho mọi người nghe lên tiếng và cơ hội được lắng nghe là hoàn toàn khác xa. Những nhà lãnh đạo nhảy vọt thấu hiểu sự khác biệt này, nên họ tạo ra một văn hoá cho mọi người được quyền lắng nghe, và nhất là sự thật phải được lắng nghe.

Làm thế nào để tạo ra một môi trường lắng nghe sự thật? bốn hành động:
1. Lãnh đạo bằng câu hỏi, không phải bằng câu trả lời:
Năm 1973, một năm sau khi Alan Wurtzel lên nắm chức Tổng giám đốc kế nhiệm người cha, công ty đã bước đến bờ phá sản, gần như phải vi phạm các thoã ước vay nợ. Thời điểm đó công ty còn mang tên Wards, là một tập hợp các cửa hàng bán dụng cụ và thiết bị hi-fi và không có một ý tưởng nhất quán nào. Trong vòng 10 năm sau đó, Alan Wurtzel và đội ngũ của ông đã không chỉ đạo ngược tình thế mà còn tạo dựng nên khái niệm Circuit City và tạo cơ sở cho những kết quả đáng kinh ngạc về sau này, đưa công ty đánh bại thị trường 22 lần, tính từ thời điểm nhảy vọt năm 1982 đến 1-1-2000.
Khi Alan Wurtzel bắt đầu quá trình đưa công ty từ gần như phá sản đến kết quả xuất sắc, ông bắt đầu bằng một câu trả lời rất đáng ghi hớ cho câu hỏi liệu phải đưa công ty theo hướng nào: “Tôi không biết”. Khác với những nhà lãnh đạo như Roy Ash của Addressograph, Wurtzel kiềm chế không muốn đưa ra câu trả lời. Thay vào đó, sau khi tuyển được những người thích hợp lên chuyến xe, ông bắt đầu không phải bằng câu trả lời, mà là bằng câu hỏi. Một thành viên Hội đồng quản trị kể lại: “Alan là một thiên tài. Ông có khả năng đặt những câu hỏi tuyệt vời. Chúng tôi đã từng tranh luận rất hào hứng trong phòng họp. Các cuộc họp không bao giờ nhàm chán, bạn không chỉ đến để nghe rồi ăn trưa.” Thật sự Alan Wurtzel là một trong số ít các Tổng giám đốc của một tập đoàn lớn dám đặt ra nhiều câu hỏi cho Hội đồng quản trị hơn là đợi bị hỏi.
Ông áp dụng cùng một phương pháp với đội ngũ lãnh đạo của mình, liên tục đốc thúc, tìm hiểu, khơi gợi bằng câu hỏi. Sau mỗi câu trả lời, Alan Wurtzel lại tiếp tục đặt câu hỏi cho đến khi ông nhìn rõ thực tế và tầm ảnh hưởng của nó. Alan Wurtzel nói: “Họ gọi tôi là công tố viên, vì tôi cứ nhắm vào một câu hỏi. Bạn biết đấy, tôi như một con chó săn, không bao giờ buông tha khi chưa hiểu rõ. Tại sao, tại sao, tại sao?”
Các nhà lãnh đạo công ty nhảy vọt, cũng như Alan Wurtzel, thường áp dụng phong cách của Socrate. Ngoài ra, họ dùng câu hỏi và một và chỉ một lý do: tìm hiểu thật rõ. Họ không sử dụng câu hỏi để gợi ý (“Anh có đồng ý với tôi rằng?..”) hay để đổ lỗi và hạ thấp người khác (“Sao anh lại làm mọi thứ rối tung thế này?...”). Khi chúng tôi hỏi các nhà lãnh đạo về các cuộc họp ban lãnh đạo trong quá trình chuyển đổi, họ cho biết hầu hết thời gian “chỉ để cố gắng hiểu”.
Các nhà lãnh đạo công ty nhảy vọt còn biết tận dụng các cuộc họp không chính thức với giám đốc và nhân viên, mà không cần có lịch trình, kịch bản, hay danh sách các điểm cần thảo luận. Thay vào đó, họ chỉ cần khai mạc buổi họp bằng những câu hỏi như: “Lúc này anh nghĩ gì?” “Các anh có thể kể cho tôi nghe được không?” “Anh hãy làm rõ cho tôi hiểu được không?” “Tại sao chúng ta phải lo lắng về điều này?” Những cuộc họp không đúng nghị trình này trở thành một diễn đàn cho thực tế cơ hội được trình bày.
Lãnh đạo một công ty từ tốt đến vĩ đại không có nghĩa là lúc nào cũng phải có câu trả lời, rồi lại khuyến khích nhân viên đi theo tầm nhìn “cứu thế” của bạn. Lãnh đạo có nghĩa là bạn phải khiêm tốn thừa nhận rằng bạn chưa hiểu đủ rõ để có câu trả lời và sau đó biết đặt ra câu hỏi để đưa đến những thông tin quý giá.
2.Tham gia vào các cuộc đối thoại và tranh luận, đừng ép buộc:
Làm thế nào Nucor chuyển mình từ một Tập đoàn Hạt nhân Mỹ hết sức tệ hại thành công ty thép vĩ đại nhất nước Mỹ? Trước nhất, Nucor may mắn có được một nhà lãnh đạo cấp độ 5, Ken Iverson, được thăng chức Tổng giám đốc từ giám đốc điều hành bộ phận rầm nhà. Thứ hai, Iverson đã tìm được đúng người cho chuyến xe, thành lập một nhóm xuất sắc bao gồm những người như Sam Siegel (được các đồng nghiệp miêu tả là “giám đốc tiền tệ giỏi nhất trên thế giới, một nhà ảo thuật”) và David Aycock, một thiên tài trong ngành sản xuất.
Và rồi sau đó thì sao?
Cũng như Alan Wurtzel, Iverson mong muốn xây dựng một công ty vĩ đại, nhưng không muốn bắt đầu bằng câu trả lời làm thế nào để đạt được điều này. Thay vào đó, ông đóng vai trò người điều tiết kiểu Socrate trong một loạt các cuộc tranh luận nảy lửa. Iverson bình luận: “Chúng tôi xác lập một loạt các cuộc họp ban giám đốc, trong đó vai trò của tôi giống như một nhà điều tiết. Mọi người đều náo loạn. Chúng tôi thường họp suất 3 giờ, đưa ra các vấn đề, cho đến khi chúng tôi đạt được một điều gì đó... Nhiều lúc, cuộc họp trở nên nóng bỏng đến mức mọi người lao vào nhau... Mọi người đều lớn tiếng, huơ tay múa chân, đập bàn, mặt đỏ gay và gân cổ nổi lên.”
Trợ lý của Iverson vẫn còn nhớ một cảnh tượng diễn ra nhiều lần trong nhiều năm liền: các đồng nghiệp kéo nhau vào phòng Iverson, la hét vào mặt nhau, nhưng rồi lại đi ra với một kết luận thống nhất. Sau khi thảo luận và tranh cãi, họ bán đi bộ phận kinh doanh hạt nhân; sau khi thảo luận và tranh cãi, họ tập trung vào các rầm thép; rồi thảo luận và tranh cãi, họ bắt đầu tự sản xuất thép; thảo luận và tranh cãi, họ đầu tư vào nhà máy sản xuất cỡ nhỏ thứ hai, và cứ thế tiếp tục. Hầu hết các lãnh đạo Nucor mà chúng tôi tiếp chuyện đều nhắc đến xu hướng tranh luận, trong đó chiến lược công ty “dần dần hình thành sau những cuộc tranh luận và đấu tranh nảy lửa"

Trích:Giống như Nucor, các công ty nhảy vọt có khuynh hướng trao đổi căng thẳng. Những cụm từ như “tranh luận lớn tiếng”, “trao đổi căng thẳng”, “dấu hiệu bất đồng tốt” thường xuyên xuất hiện trong các bài báo và phỏng vấn. Họ không lợi dụng thảo luận như một quá trình giả tạo để mọi người có quyền phát biểu rồi sau đó đồng ý với một quyết định đã được đưa ra trước. Quá trình thảo luận được xem như một cuộc tranh luận khoa học, trong đó mọi người tham gia để tìm ra câu trả lời tốt nhất.

3. Thực hiện các cuộc phân tích, không đổ lỗi:
Năm 1978, Philip Morris mua lại công ty Seven-Up, để rồi 8 năm sau phải bán lỗ. Số tiền thua lỗ tương đối nhỏ so với toàn bộ tài sản của Philip Morris, nhưng lại là một vết nhơ rõ ràng, và đã tốn hàng ngàn giờ quý báu của ban lãnh đạo.
Trong các buổi phỏng vấn với các nhà lãnh đạo Philip Morris, chúng tôi rất ngạc nhiên khi thấy họ tự nêu lên thất bại này và thảo luận rất cởi mở về nó. Thay vì phải giấu đi thất bại to lớn và đáng xấu hổ này, có vẻ như là họ có nhu cầu cần phải nhắc đến nó. Trong quyển sách Tôi Là Người May Mắn, Joe Cullman dành năm trang để mổ xẻ thất bại 7-UP. Ông không hề che giấu sự thật đáng xấu hổ rằng đây là một quyết định sai lầm. Đó là năm trang phân tích một cách chi tiết sai lầm này, các ảnh hưởng của nó, và bài học rút ra từ đây.
Hàng trăm, nếu không muốn nói là hàng ngàn, giờ làm việc đã được dành ra để mổ xẻ trường hợp 7-UP. Tuy họ nói rất nhiều về sự thất bại rõ ràng này, không ai đổ lỗi cho ai. Trong số này chỉ có một ngoại lệ: Joe Cullman, đứng trước gương, và tự đổ lỗi cho mình. Ông viết: “Rõ ràng đây lại là một kế hoạch không phù hợp khác của Joe Cullman.” Ông tự trách mình nếu như nghe theo những người đã phản đối ý tưởng lúc đó, thì tai hoạ đã có thể tránh khỏi. Ông còn cám ơn những người đã đưa ra ý kiến đúng, nêu rõ tên những người đã có khả năng tiên đoán tốt hơn ông.
Trong một thời đại mà các nhà lãnh đạo thường cố gắng bảo vệ hình ảnh của mình – đứng ra tự nhận mình có tầm nhìn hơn các đồng nghiệp, nhưng lại đổ lỗi cho người khác khi quyết định của họ không thành công – một người như Joe Cullman thật đáng quý. Ông khẳng định: “Tôi xin nhận trách nhiệm trong quyết định tệ hại này. Nhưng tất cả chúng ta có trách nhiệm phải học tập tối đa từ số tiền học phí quá đắt chúng ta phải trả.”

Trích:Khi bạn quay lại phân tích vấn đề mà không đỗ lỗi, bạn đã tiến xa trong việc tạo dựng một môi trường để sự thật được chú ý. Nếu bạn có những người thích hợp trên chuyến xe, bạn gần như không bao giờ phải đổ lỗi mà chỉ cần tìm kiếm sự thấu hiểu và học tập kinh nghiệm.

4. Thiết lập chế độ “cờ đỏ”:
Chúng ta đang sống trong thời đại thông tin, người nào có nhiều thông tin chính xác sẽ có được lợi thế hơn. Nếu chúng ta nhìn lại quá trình phát triển và suy tàn của các tổ chức, chúng ta ít gặp trường hợp công ty nào vấp ngã vì thiếu thông tin.
Các nhà lãnh đạo Bethlehem Steel cũng đã biết từ lâu mối đe dạo từ các nhà máy thép cỡ nhỏ như Nucor. Họ đã không chú ý cho đến một ngày thức dậy và nhận ra rằng một thị phần lớn đã bị chiếm mất.
Các nhà lãnh đạo của Bank of America có rất nhiều thông tin về việc xoá bỏ bảo hộ, nhưng họ lại không đối mặt với ảnh hưởng của quá trình xoá bảo hộ: chỉ đến khi họ thua lỗ 1,8 tỉ đôla thì Bank of America mới hiểu rõ sự thật này. Ngược lại, Carl Reichardt của Wells Fargo, người được mệnh danh là theo chủ nghĩa duy thực, đối mặt trực tiếp với sự thật của việc xoá bảo hộ. Thưa các bạn, chúng tôi lấy làm tiếc, nhưng chúng ta không thể giữ lại các đặc quyền nữa. Chúng ta cũng là những doanh nhân phải quan tâm đến chi phí và hiệu quả như các đồng nghiệp ở McDonald’s.

Trích:Thật sự là chúng tôi không tìm thấy dữ liệu cho thấy các công ty nhảy vọt có thông tin nhiều hơn hay chính xác hơn các công ty đối trọng. Không hề. Cả hai nhóm công ty đều gần như có trong tay nguồn thông tin như nhau. Vấn đề không nằm ở chỗ thông tin chính xác hơn, mà là ở chỗ đưa thông tin thành thông tin không thể bỏ qua.

Một phương pháp đặc biệt hiểu quả là cơ chế “cờ đỏ”. Cho phép tôi dùng ví dụ của cá nhân để minh hoạ ý tưởng này. Khi tôi tham gia giảng dạy bằng phương pháp phân tích thực tế tại Khoa Kinh tế trường Stanford, tôi giao cho mỗi học viên MBA một mảnh giấy đỏ tươi khổ A4, kèm theo lời hướng dẫn: “Đây là lá cờ đỏ của bạn trong khoá học này. Nếu bạn giơ lá cờ đỏ này lên, cả lớp sẽ dừng lại cho bạn. Không có mặt giới hạn nào về các bạn dùng cờ đỏ lúc nào và như thế nào. Bạn có thể dùng để nêu lên một nhận xét, chia sẻ một kinh nghiệm riêng, trình bày một phân tích, phản đối lại giáo sư, tranh luận với vị Tổng giám đốc khách mời, trả lời câu hỏi của bạn mình, đặt câu hỏi, đưa ra lời đề nghị, hay bất cứ lý do nào khác. Bạn sẽ không bị phạt vì sử dụng cờ đỏ. Cờ đỏ chỉ được sử dụng một lần duy nhất trong suốt khoá học. Cờ đỏ của bạn không thể được nhượng lại cho người khác; bạn không thể cho hoặc bán lại cho người khác trong lớp.”
Với lá cờ đỏ, tôi không biết chính xác chuyện gì sẽ diễn ra trong lớp mỗi ngày. Có lần, một sinh viên dùng cờ đỏ để nhận xét: “Giáo sư Collins, tôi nghĩ hôm nay giáo sư dẫn dắt lớp không hiệu quả. Thầy đã định hướng quá nhiều bằng câu hỏi, chúng ảnh hưởng đến khả năng suy nghĩ độc lập của chúng tôi. Hãy để chúng tôi tự nghĩ ra.” Lá cờ đỏ đã giúp tôi nhận ra sự thật phũ phàng là các đặt câu hỏi của tôi đã ảnh hưởng đến việc học của mọi người. Một cuộc thăm dò ý kiến vào cuối khoá học có lẽ cũng sẽ cho tôi biết thông tin này. Nhưng một lá cờ đỏ, ngay lập tức và trước mặt mọi người, đã biến thông tin về điểm yếu của tôi thành một thông tin tôi không thể bỏ qua được.
Tôi học được ý tưởng cờ đỏ từ Bruce Woolpert, người đã thiết kế một công cụ hết sức quyền uy gọi là “trả thiếu” trong công ty Graniterock của mình. Trả thiếu giao cho người mua hàng toàn quyền quyết định có phải trả tiền và trả bao nhiêu trên hoá đơn tuỳ thuộc vào sự đánh giá của bản thân về mức độ thoã mãn đối với sản phẩm hay dịch vụ. Trả thiếu không phải là một hình thức hoàn tiền. Khách hàng không phải gửi trả lại sản phẩm, họ cũng không cần sự chấp thuận của Graniterock. Họ chỉ cần khoanh tròn mục nào trên hoá đơn, trừ tiền lại, và chỉ gửi tiền cho những mục còn lại. Khi tôi hỏi Woolpert tại sao ông đưa ra công cụ trả thiếu này, ông nói: “Anh có thể thu thập được rất nhiều thông tin từ các cuộc thăm dò khách hàng, nhưng lúc nào cũng có cách để bào chữa cho các dữ liệu trong đó. Với hình thức trả thiếu, anh buộc lòng phải chú ý đến dữ liệu. Thường thì anh không biết khách hàng đang bực mình, cho đến khi anh không còn giữ chân họ được nữa. Trả thiếu đóng vai trò một hệ thống cảnh báo buộc chúng tôi phải hành động nhanh chóng, trước khi chúng tôi lại để mất khách hàng đó.”
Thật lòng mà nói, chúng tôi không thường thấy một cơ chế cờ đỏ vừa sinh động vừa ấn tượng như trả thiếu trong các công ty nhảy vọt. Tuy vậy, tôi vẫn quyết định đưa ý tưởng này vào đây, theo như lời yêu cầu của trợ lý nghiên cứu Lane Hornung. Hornung là người giúp tôi thu thập và sắp xếp một cách hệ thống các cơ chế trong các công ty cho một dự án nghiên cứu khác. Hornung đưa ra một cách thuyết phục rằng nếu bạn là một nhà lãnh đạo Cấp độ 5 hoàn toàn, có thể bạn không cần một cơ chế đèn đỏ. Nhưng nếu bạn chưa đạt đến cấp độ 5, hay nếu bạn có một cá tính uy lực, cơ chế cờ đỏ là một công cụ hữu dụng và thực tế để đưa thông tin thành thông tin không thể bỏ qua và tạo ra môi trường để sự thực được chú ý.
NIỀM TIN SẮT ĐÁ GIỮA NHỮNG SỰ THẬT PHŨ PHÀNG
Khi Procter & Gamble tấn công vào ngành kinh doanh giấy tiêu dùng trong cuối thập niên 1960, Scott Paper (lúc đó đang dẫn đầu) chấp nhận bước xuống hàng thứ hai mà không hề đấu tranh và bắt đầu tìm hướng để đa dạng hoá sản phẩm. Một nhà phân tích cho biết: “Công ty tổ chức một cuộc họp các nhà phân tích năm 1971. Đây là một trong những cuộc họp chán nản nhất mà tôi từng tham dự. Ban lãnh đạo chỉ việc giơ tay đầu hàng và nói: ‘Chúng ta đã bị lừa.’” Công ty một thời đầy tự hào giờ nhìn vào đối thủ và nói: “Tình hình của chúng ta là thế này đây”, và thở dài: “Nhưng mà... ít ra cũng có những người khác trong ngành còn tệ hơn chúng ta.” Thay vì cố gắng tìm hiểu cách phản công và giành chiến thắng, Scott chỉ cố gắng bảo vệ những gì họ có. Sau khi giao cho Procter & Gamble phân khúc cao của thị trường, Scott hy vọng rằng nếu họ chỉ chui nhủi trong phân khúc B, kẻ tấn công sẽ để cho họ yên.
Kimberly-Clark, ngược lại, xem việc được cạnh tranh với Procter & Gamble là một tài sản chứ không phải là một món nợ. Darwin Smith và đội ngũ của ông vui mừng trước viễn cảnh được cạnh tranh với người dẫn đầu, xem đây là một cơ hội để Kimberly-Clark ngày càng mạnh hơn và giỏi hơn. Họ cũng xem đây là cơ hội giúp mọi nhân viên trong Kimberly-Clark ngày càng cạnh tranh hơn.

Trích:Hai thái độ phản ứng của Scott Paper và Kimberly-Clark trước đối thủ Procter & Gamble đưa chúng ta đến một điểm quan trọng. Khi đối mặt với sự thật phũ phàng, các công ty nhảy vọt cảm thấy họ càng mạnh mẽ và dẻo dai, chứ không hề yếu đi và nản lòng. Mọi người còn cảm thấy hả hê khi đối đầu với thực tế khó khăn mà vẫn có thể tự hào. “Chúng ta sẽ không bao giờ đầu hàng. Có thể chúng ta sẽ mất nhiều thời gian, nhưng chắc chắn chúng ta sẽ tìm ra cách để đánh bại đối thủ.”

Cuộc nghiên cứu về nạn nhân (Study of Victimization). Các cuộc nghiên cứu này theo dõi những người đã từng gặp nghịch cảnh đáng thương – các bệnh nhân ung thư, tù binh chiến tranh, nạn nhân tai nạn, v.v... – nhưng vẫn đứng vững. Họ phát hiện con người thường rơi vào ba nhóm: những người bị suy sụp hoàn toàn sau sự cố, những người sống bình thường sau sự cố, và những người xem sự cố như một cơ hội giúp họ mạnh mẽ hơn. Các công ty nhảy vọt cũng như những người trong nhóm thứ ba, họ có ‘yếu tố dạn dày’.

NGHỊCH LÝ STOCKDALE
Tại trại tù chiến tranh, mặc dù bị cầm tù suốt 8 năm, Stockdale vẫn sống sót không cần đến quyền tù binh, không biết trước ngày được trả tự do, không biết chắc mình có còn sống để gặp lại gia đình hay không. Ông nhận trách nhiệm chỉ huy, làm mọi việc có thể để tạo ra những điều kiện giúp thêm nhiều tù bình khác cũng được sống sót.
Khi tôi hỏi ông, ông trả lời: “Tôi chưa bao giờ mất niềm tin vào kết cục câu chuyện. Tôi chưa bao giờ nghi ngờ rằng mình không chỉ thoát được, mà tôi còn chiến thắng và biến những trải nghiệm thành một sự kiện quan trọng trong cuộc đời, mà nếu nhìn lại, tôi không muốn đánh đổi.”
Chúng tôi không nói gì nữa, chỉ tiếp tụ đi bộ đến câu lạc bộ của khoa, Stockdale phải đi khập khiễng vì một chân của ông đã cứng lại sau nhiều năm tù. Sau cùng, đi khoảng 100m trong im lặng, tôi lại hỏi: “Vậy những người nào đã không thoát được?”
Ông nói: “Ồ, dễ biết lắm. Những người lạc quan.”
“Những người lạc quan? Tôi thật không hiểu.” Bây giờ tôi hoàn toàn bất ngờ, vì nó trái ngược lại với những gì ông nói trước đó 100m.”
“Những người lạc quan. Họ là những người sẽ nói: ‘Chúng ta sẽ được thả vào Giáng Sinh.’ Rồi sáng sinh đến, giáng sinh đi. Họ lại nói: ‘Chúng ta sẽ được thả vào lễ Phục sinh.’ Rồi Phụ sinh đến, Phục sinh đi. Và rồi sau đó là Lễ tạ ơn, rồi lại đến Giáng sinh nữa. Và rồi họ chết vì trái tim tan nát.”
Chúng tôi lại tiếp tục đi trong im lặng. Rồi ông quay sang tôi và nói: “Đây là một bài học rất quan trọng. Anh không được lẫn lộn giữa niềm tin cuối cùng mình sẽ chiến thắng – điều này anh không được để mất – và kỷ luật phải đối diện sự thật hiện tại, bất kể nó như thế nào.”
Cho đến bây giờ, tôi vẫn mang theo mình hình ảnh Stockdale quở mắng những người lạc quan: “Chúng ta sẽ không được thả vào Giáng sinh, phải chấp nhận như thế!.”[/b]
Cuộc nói chuyện với Stockdale có một ảnh hưởng rất lớn đến sự hoàn thiện của bản thân tôi. Cuộc sống luôn đầy những bất công, có khi có lợi cho ta, nhưng cũng có khi bất lợi cho ta. Chúng ta ai cũng phải trải nghiệm sự thất vọng hay những sự kiện đớn đau trong cuộc đời, những bước lùi mà không có một lý do hay một ai đó để đổ lỗi. Có thể là một cơn bệnh, một tai nạn, có thể là chúng ta mất một người ta yêu thương, hay có thể chúng ta bị cuốn phăng trong một cuộc cải cách chính trị, hay có thể chúng ta bị bắn trong chiến tranh và bị bắt làm tù binh suốt 8 năm. Stockdale đã dạy cho tôi rằng, con người khác nhau không phải vì họ gặp hay không gặp những điều khó khăn, mà là các họ đối mặt với những khó khăn không thể tránh khỏi trong cuộc sống. Khi phải đấu tranh với những thử thách trong cuộc sống, [b]nghịch lý Stockdale (bạn giữ vững niềm tin rằng mình cuối cùng sẽ chiến thắng, và đồng thời phải đối diện sự thật phũ phàng của hiện tại) tỏ ra rất hữu hiệu giúp bạn vượt qua khó khăn và trở nên mạnh mẽ hơn chứ không hề yếu đi – không chỉ đối với riêng tôi, mà cho tất cả những ai đã học được bài học này và cố gắng áp dụng nó.

Trích:

Nghịch lý Stockdale
Giữ vững niềm tin rằng bạn sẽ chiến thắng dù khó khăn đến mấy và
đồng thời Đối mặt sự thật phũ phàng trong hiện tại dù nó là gì đi nữa

Tóm tắt chương: NHỮNG ĐIỂM CHÍNH
- Tất cả những công ty nhảy vọt đều bắt đầu quá trình đi tìm con đường đến vĩ đại bằng cách đối diện sự thật phũ phàng của hiện tại.
- Khi bạn bắt đầu một nỗ lực trung thực và cần mẫn để xác định tình hình thực tế của mình, quyết định đúng đắn sẽ tự nó thể hiện điều này. Không thể nào đưa ra được những quyết định đúng mà không nghiên cứu toàn bộ quá trình với một sự đối mặt trung thực với thực tại.
- Một nhiệm vụ chính trong việc đưa công ty từ tốt đến vĩ đại là tạo ra một văn hoá trong đó mọi người có nhiều cơ hội lắng nghe, và đỉnh cao là để sự thật được lắng nghe.
- Tạo ra một môi trường để sự thật được lắng nghe bao gồm bốn hành động căn bản:
1.Lãnh đạo bằng câu hỏi, không phải bằng câu trả lời.
2.Tham gia vào các cuộc đối thoại và tranh luận, đừng ép buộc.
3.Thực hiện các cuộc phân tích, không đổ lỗi.
4.Thiết lập chế độ cờ đỏ để đưa thông tin lên thành thông tin không thể bỏ qua.
- Những công ty nhảy vọt cũng phải đối mặt với nhiều khó khăn như những công ty đối trọng, nhưng họ phản ứng lại rất khác nhau. Họ đối mặt trực diện với tình hình. Kết quả là họ trở nên mạnh mẽ hơn sau đó.
- Một khái niệm tâm lý quan trọng đưa công ty từ tốt đến vĩ đại là Nghịch lý Stockdale: Giữ vừng niềm tin rằng cuối cùng bạn sẽ chiến thắng, bất kể khó khăn, và đồng thời đối diện sự thật phũ phàng của hiện tại, bất kể nó là ai đi nữa.
NHỮNG KHÁM PHÁ BẤT NGỜ
- Cá tính uy lực có thể vừa là một tài sản vừa là một món nợ, bởi vì sức mạnh của phong cách lãnh đạo có thể ngăn cản mọi người chia sẻ với bạn những sự thật phũ phàng.
- Lãnh đạo không chỉ bắt đầu với tầm nhìn. Nó bắt đầu với việc đưa mọi người đối diễn sự thật và hành động trên những ảnh hưởng của nó.
- Dành thời gian và công sức để động viên mọi người là phí công. Câu hỏi thật sự không phải là “Làm thế nào để động viên mọi người?” Nếu bạn có trong tay những người thích hợp, họ sẽ tự nỗ lực. Vấn đề là làm thế nào để không làm họ nản lòng. Một trong những cách để làm mọi người nản lòng là chối bỏ sự thật hiện tại (tức là bạn không dám đối diện sự thật phũ phàng).

(Còn tiếp)