Từ tốt đến vĩ đại - Good to Great (bản rút gọn)

[Mr.Phan]

Phần cuối rùi

---

Kết thúc "Từ tốt đến vĩ đại"

---

CHƯƠNG 6: VĂN HOÁ KỶ LUẬT

Tự do chỉ mới là một phần câu chuyện và một nửa sự thật...
Đó là lý do tại sao tôi đề nghị tượng Nữ thần Tự do ở bờ Đông nước Mỹ
nên được thay thế bằng một bức tượng Trách nhiệm đặt ở bờ Tây
-VIKTOR E.FRANKL, Man’sSearch for Meaning

Ít có công ty mới thành lập nào trở thành công ty vĩ đại, đa phần là vì họ phản ứng lại với tăng trưởng và thành công không đúng cách. Thành công của các công ty mới thành lập thường là do sức sáng tạo, trí tưởng tượng, những quyết định liều lĩnh vào những vùng đất chưa khai phá cộng thêm một nhiệt huyết có tầm nhìn. Khi một công ty tăng trưởng và trở nên phức tạp,nó bắt đầu vấp ngã bởi chính sự thành công của mình – quá nhiều người mới, quá nhiều khách hàng mới,quá nhiều đơn đặt hàng mới, quá nhiều sản phẩm mới. Những gì ngày xưa mang niềm vui giờ đây trở thành một quả bóng cồng kềnh càng chứa một mớ hỗn độn. Mâu thuẫn này sinh ra từ tình trạng thiếu kế hoạch, thiếu kế toán, thiếu hệ thống, thiếu người... Nhiều vấn đề nảy sinh – với khách hàng, với dòng tiền tệ, với các lịch trình.

Để giải quyết, một người nào đó (thường là thành viên Hội đồng quản trị) sẽ nói: “Đã đến lúc phải trưởng thành hơn. Nơi này cần được quản lý chuyên nghiệp.” Công ty sẽ bắt đầu thuê những người có bằng MBA hay những nhà điều hành có kinh nghiệm từ các công ty tăng trưởng nhanh. Quá trình, quy trình, danh sách những việc cần làm, và những thứ tương tự bắt đầu xuất hiện như nấm. Môi trường bình đẳng ngày xưa bị thay thế bằng hệ thống cấp bậc. Chuỗi lệnh bắt đầu xuất hiện lần đầu tiên. Mối quan hệ báo cáo dần hình thành rõ ràng, và một lớp điều hành với những đặc quyển cũng bắt đầu xuất hiện. Sự phân biệt “chúng ta” và “chúng nó” xuất hiện – như trong một công ty thực thụ. Những giám đốc chuyên nghiệp cuối cùng cũng đã giải quyết được mớ hỗn độn. Họ tạo ra trật tự từ sự hỗn loạn, nhưng đồng thời họ cũng lấy đi mất tinh thần dám nghĩ dám làm. Các thành viên sáng lập bắt đầu làu bàu: “Thế này thì chẳng còn thú vị gì cả. Trước đây tôi chỉ cần nói là mọi thứ hoàn thành. Bây giờ tôi phải ngồi đây điền vào mấy cái biểu mẫu này và phải tuân theo những thứ luật lệ xuẩn ngốc. Tệ hơn nữa là tôi phải mất thì giờ vào những cuộc họp vô bổ.” Sức sáng tạo diệu kỳ giảm dầm vì một số người có sáng kiến đã rời bỏ công ty, chán nản vì tình trạng quan liêu và cấp bậc. Công ty mới thành lập đầy hấp dẫn đã thay đổi thành một công ty bình thường, không có gì đặc biệt để nhắc đến. Căn bệnh ung thư của sự tầm thường bắt đầu phát triển mạnh mẽ.

Geogre Rathmann đã tránh được quỹ đạo giết chết tinh thần dám nghĩ dám làm này. Ông hiểu rằng quan liêu là để bù đắp cho sự yếu kém và thiếu kỷ luật – một vấn đề thường biến mất nếu bạn tập hợp được những người phù hợp ngay từ đầu. Đa số công ty phải thiết kế các luật lệ quan liêu để quản lý một số ít người không phù hợp trên chuyến xe, và thế là làm một số người phù hợp ra đi, thế là lại tăng thêm tỉ lệ người không phù hợp, và lại càng cần nhiều luật lệ quan liệu để bù đắp cho sự yếu kém và thiếu kỷ luật, và lại càng đẩy những người phù hợp xa hơn, và cứ thế tiếp tục một cái vòng luẩn quẩn. Rathmann cũng hiểu được một con đường khác: Tránh quan liêu và cấp bậc bằng cách xây dựng một văn hoá kỷ luật. Khi bạn đặt hai thế lực bổ sung cạnh nhau – một văn hoá kỷ luật với một tinh thần dám nghĩ dám làm – bạn có được công ty kỳ diệu mang lại hiệu suất tối ưu và kết quả lâu bền.
Ma trận Từ Tốt đến Vĩ đại của kỷ luật sáng tạo

[tr] [td]Tổ chức cấp bậc[/td] [td]Tổ chức vĩ đại[/td] [td]Cao[/td] [/tr] [tr] [td]Tổ chức quan liêu[/td] [td]Tổ chức mới thành lập[/td] [td]Văn hóa kỷ luật[/td] [/tr] [tr] [td]Thấp[/td] [td]Tinh thần dám nghĩ dám làm Cao[/td] [td]Thấp[/td] [/tr]

Bạn không có cơ hội điều chỉnh và lừa phỉnh, và quyết định rằng bạn không có ý định thực hiện đúng kế hoạch, và điều chỉnh các mục tiêu lại để bạn cảm thấy tốt hơn. bạn không bao giờ chỉ tập trung vào những gì đã đạt được trong năm; bạn phải tập trung vào những gì bạn đã đạt được so với chính xác những gì bạn hứa sẽ đạt được – cho dù thước đo này có khó khăn đến mấy. Đó là tinh thần kỷ luật tôi đã học được từ Abbott, và chúng tôi áp dụng cho Amgen.

Rất nhiều kỷ luật của Abbott có từ năm 1968, khi họ thuê một giám đốc tài chính đặc biệt tên là Benard H.Semler. Semler không xem công việc của mình chỉ gói gọn là một kiểm soát viên tài chính hay một kế toán truyền thống. Thay vào đó, ông bắt đầu đề ra các cơ chế hướng đến thay đổi văn hoá. Ông đã thiết kế một mô khung cho kế toán mà ông đặt tên là Kế toán trách nhiệm, trong đó mọi đề mục chi phí, thu nhập, và đầu tư đều được định rõ bằng một cá nhân chịu trách nhiệm cho đề mục đó. Mhằm mục đích tạo ra một hệ thống trong đó mọi giám đốc của Abbott trong mọi bộ phận đều phải chịu trách nhiệm cho phần hiệu suất đầu tư của họ, theo cùng một thứ kỷ luật mà nhà đầu tư bắt một chủ doanh nghiệp phải chịu trách nhiệm. Không còn chỗ để trốn sau các khoản chỉ định trong kế toán truyền thống, không còn chuyện chuyển các quỹ qua lại để che giấu sự quản lý kém hiệu quả, không còn cơ hội để đổ lỗi cho nhau.

Nhưng cái hay của hệ thống của Abbott không phải chỉ ở sự khắt khe, mà là cách họ dùng sự khắt khe và kỷ luật để tạo điều kiện cho sáng tạo và dám nghĩ dám làm. Geogre Rathmann cho biết: “Abbott tạo ra một tổ chức rất kỷ luật, nhưng không phải theo kiểu suy nghĩ cứng nhắc. Đây là mẫu hình vừa có kỷ luật về tài chính vừa có các suy nghĩ bất đồng trong sáng tạo. Chúng tôi dùng kỷ luật tài chính như một biện pháp để cung cấp nguồn tài nguyên cho công việc sáng tạo thật sự.” Abbott đã cắt giảm chi phí hành chính tính trên tỉ lệ phần trăm doanh số đến mức thấp nhất trong ngành (cách xa các đối thủ) và đồng thời trở thành một cỗ máy sáng tạo tương tự như 3M, khi thu nhập từ sản phẩm mới được tung ra thị trường trong vòng bốn năm gần nhất chiếm đến 65% doanh thu.

Một mặt, Abbott tuyển những nhà lãnh đạo có tinh thần dám nghĩ dám làm và trao cho họ quyền tự do quyết định con đường tốt nhất để đạt mục tiêu. Mặt khác, mọi cá nhân phải tuân thủ theo hệ thống của Abbott và phải chịu trách nhiệm về mục tiêu của mình. Họ có tự do, nhưng tự do trong khuôn khổ. Abbott công nhận nhà kinh doanh luôn mong muốn được linh hoạt tuỳ thời cơ. (Một nhà điều hành ở Abbott cho biết: “Chúng tôi nhận thức rằng việc lập kế hoạch là rất cần thiết, nhưng bản thân bản kế hoạch chỉ vô dụng mà thôi.”) Nhưng Abbott vẫn có kỷ luật và nói không với những cơ hội thoả được bài trắc nghiệm ba vòng tròn. Mặc dù khuyến khích sáng tạo tối đa trong từng bộ phận, Abbott đồng thời cũng gắn chặt với Khái niệm con nhím là đóng góp cho việc chăm sóc sức khoẻ với chi phí hợp lý.

Nói chính xác hơn, điều này có nghĩa như sau:
1. Xây dựng một nền văn hoá dựa trên ý tưởng tự do và trách nhiệm, trong một khuôn khổ.
2. Đặt vào trong nền văn hoá này những con người có kỷ luật, sẵn sàng làm bất cứ điều gì để hoàn thành trách nhiệm của mình. Họ sẽ đẩy tiêu chuẩn lên cao hơn.
3. Đừng lẫn lộn giữa văn hoá kỷ luật và kỷ luật chuyên chế.
4. Tôn trọng triệt để Khái niệm con nhím, thực hiện một cách sùng tín việc tập trung vào nơi giao nhau của ba vòng tròn. Cũng không kém phần quan trọng, hãy tạo ra một danh sách những việc phải ngừng làm và chấm dứt một cách có hệ thống bất cứ thứ gì không liên quan.

TỰ DO (VÀ TRÁCH NHIỆM) TRONG KHUÔN KHỔ

[tr] [td] Các công ty nhảy vọt thiết kế một hệ thống nhất quán với những hạn chế cụ thể, nhưng họ cũng cho phép mọi người quyền tự do và trách nhiệm trong khuôn khổ của hệ thống đó. Họ tuyển dụng những người có kỷ luật và không cần phải được quản lý, sau đó họ chỉ quản lý hệ thống, chứ không quản lý con người. [/td] [/tr]

Việc tạo dựng một văn hoá kỷ luật. Tất cả phải được bắt đầu bằng con người kỷ luật. Quá trình chuyển đổi không bắt đầu bằng áp dụng kỷ luật cho những người không phù hợp trở thành phù hợp, mà là tuyển những người có kỷ luật lên chuyến xe ngay từ đầu. Sau đó chúng ta có tư tưởng kỷ luật. Bạn cần có kỷ luật để đối diện với sự thật phũ phàng, trong khi vẫn giữ vững niềm tin rằng bạn có thể tạo ra con đường đi đến vĩ đại. Quan trọng nhất, bạn cần có kỷ luật để tiếp tục tìm kiếm sự hiểu biết cho đến khi đạt được Khái niệm con nhím. Cuối cùng, chúng ta cần hành động kỷ luật, chủ đề chính của chương này. Thứ tự này rất quan trọng. Các công ty đối trọng thường cố gắng nhảy ngay vào hành động kỷ luật. Nhưng hành động kỷ luật mà không có những người có kỷ luật thì không thể bền vững, và hành động kỷ luật mà không có tư tưởng kỷ luật chắc chắn sẽ mang lại tai họa.

[tr] [td][/td] [td]Thật ra, kỷ luật bản thân nó không mang lại kết quả vĩ đại. Chúng tôi tìm thấy rất nhiều công ty trong lịch sử có kỷ luật chặt chẽ và tiến thẳng đến tai hoạ, chính xác và theo đường thẳng ngay ngắn. Không, vấn đề phải là trước hết tìm những người có kỷ luật, suy nghĩ khắt khe, những người này sau đó sẽ thực hiện hành động kỷ luật trong khuôn khổ một hệ thống nhất quán được thiết kế dựa trên Khái niệm con nhím.[/td] [/tr]