Từ tốt đến vĩ đại - Good to Great (bản rút gọn)

[Mr.Phan]

CHƯƠNG 3: CON NGƯỜI ĐI TRƯỚC – CÔNG VIỆC THEO SAU

Trọng tâm đầu tiên là phải tìm được người thích hợp (và loại bỏ người không phù hợp) trước khi định hướng sẽ đi về đâu. Điểm chính thứ hai là mức độ cương quyết đưa ra các quyết định nhân sự để đưa công ty từ tốt đến vĩ đại

Chúng tôi cứ tưởng sẽ tìm thấy dữ liệu cho thấy hệ thống lương thưởng, nhất là đối với cấp điều hành, có mối quan hệ mật thiết với việc nhảy vọt từ tốt đến vĩ đại. Chúng tôi nghĩ, với bao nhiêu sự chú ý dồn vào chế độ lương thưởng cho lãnh đạo, từ việc chuyển sang trả lương bằng cơ hội mua cổ phiếu đến các gói tiền thưởng khổng lồ nay đã trở thành thông lệ, chắc chắn số tiền hay cách thức trả lương thưởng phải đóng một vai trò chính trong việc đưa công ty từ tốt đến vĩ đại. Dường như điều này là đương nhiên, vì có thể còn có cách nào khác sai khiến được người khác làm đúng việc để đạt kết quả cao?
Rốt cuộc chúng tôi đã hòan tòan sai lầm trong vấn đề này.
Chúng tôi không tìm thấy một liên kết nhất quán nào giữa chế độ lương thưởng cho lãnh đạo và quá trình đi từ tốt đến vĩ đại. Các dữ liệu thu thập được không đủ để kết luận rằng cấu trúc lương thưởng của lãnh đạo là một yếu tố đòn bẩy trong việc đưa công ty từ tốt đến vĩ đại.
Quan trọng hơn, khi chúng tôi phân tích cách thức trả lương thưởng cho lãnh đạo tương ứng với các công ty không đối trọng, chúng tôi không tìm thấy một sự khác nhau nhất quán giữa việc sử dụng cổ phiếu, hay lương cao, hay tiền thưởng, hay chế độ thưởng dài hạn. Điểm khác biệt quan trọng duy nhất chúng tôi nhận thấy là tổng cộng số tiền thưởng trong vòng 10 năm sau thời điểm nhảy vọt mà những nhà lãnh đạo công ty nhảy vọt nhận được có hơi ít hơn so với những người đồng chức tại các công ty đối trọng lúc này vẫn chỉ là những công ty tầm thường.[85]
Điều này không có nghĩa là chế độ lương thưởng cho lãnh đạo không liên quan là không liên quan. Bạn phải đối xử hợp tình hợp lý.
Nếu bạn chọn đúng người trên “chuyến xe kinh doanh” của bạn, họ sẽ làm tất cả mọi thứ trong quyền hạn để xây dựng một công ty vĩ đại, không phải vì những gì họ nhận được, mà chỉ đơn giản là vì họ không thể nghĩ mình chấp nhận điều gì kém hơn.
Các giá trị sống của họ buộc họ phải xây dựng sự xuất sắc, và bạn không thể thay đổi điều này bằng một chế độ lương thưởng, cũng như bạn không thể buộc họ phải thở hay nín thở vậy! Các công ty nhảy vọt hiểu một sự thật đơn giản: Người được chọn đúng sẽ làm những việc cần thiết và mang lại kết quả tốt nhất họ có thể, bất kể chế độ lương thưởng.
Chúng tôi không thể xem xét kĩ hơn chế độ lương thưởng của các lãnh đạo cấp trung, vì không có dữ liệu được hệ thống hóa như các bản báo cáo ủy quyền dành cho lãnh đạo cấp cao. Tuy nhiên, các dẫn chứng từ các nguồn thông tin, bài báo đều cho thấy nguyên lý này đúng với mọi cấp trong công ty.

…Những câu nói như “Phải vắt sữa bò thôi”, “Phải cày xong bốn mươi mẫu ở phía bắc trước buổi trưa” đã được chuyển thành “Phải cuộn xong mấy tấm thép lại” và “Phải đúc xong bốn mươi tấn trước bữa trưa”. Nucor đã loại bỏ những ai không có được thái độ làm việc tương tự, và trong năm đầu tiên, tỉ lệ bỏ việc lên đến 50%, nhưng sau đó tỉ lệ này xuống rất thấp chỉ còn lại những con người thích hợp công việc về lâu dài.[87]
…Cơ chế thưởng theo nhóm mang tính chất cạnh tranh cao, trong đó 50% số tiền công nhân lãnh được tùy thuộc vào năng suất của nhóm gồm khoảng 20-40 người.[88] Các thành viên trong nhóm thường đến sở làm việc trước 30 phút để sắp xếp dụng cụ và sẵn sàng bắt tay vào làm ngay khi tiếng chuông báo giao ca bắt đầu.[89]
Hệ thống này ở Nucor không có ý định biến những con người lười biếng thành siêng năng, mà là tạo ra một môi trường trong đó những người siêng năng sẽ sống khỏe còn những người lười biếng thì hoặc tự động nghỉ hoặc bị đuổi khỏi chuyến xe. Trong một trường hợp quá khích, công nhân đã cầm thanh sắt đuổi một thành viên chây lười chạy ra khỏi nhà máy!!![91]
Trường hợp của Nucor giải thích rõ một điểm vô cùng quan trọng. Trong việc đánh giá “con người phù hợp” các công ty nhảy vọt đặt trọng tâm lên các tính cách cá nhân nhiều hơn là trình độ học vấn, kỹ năng thực dụng, kiến thức chuyên môn hay kinh nghiệm làm việc.
KHẮC NGHIỆT NHƯNG KHÔNG TÀN NHẪN
Những công ty nhảy vọt có vẻ như là những chỗ làm khó, và sự thật là thế. Nếu bạn không có những gì họ đòi hỏi, bạn sẽ không trụ lại được lâu. Nhưng nền văn hóa của họ không phải là tàn nhẫn, đó là văn hóa khắc nghiệt. Sự phân biệt này rất quan trọng.
Nền văn hóa tàn nhẫn nghĩa là chặt chém vô tội vạ, nhất là trong những thời điểm khó khăn, hay là tự do đuổi việc mọi người mà không cần suy xét thấu đáo. Nền văn hóa khắc nghiệt nghĩa là luôn luôn áp dụng những nguyên tắc đề ra mọi lúc mọi nơi, đặc biệt là đối với cấp lãnh đạo. Nền văn hóa khắc nghiệt, nhưng không tàn nhẫn giúp cho những người giỏi nhất không phải lo lắng về công ăn việc làm của họ và có thể tập trung hòan tòan cho công việc
Nguyên tắc kỷ luật 1: Khi còn do dự, đừng tuyển vội, hãy cứ tiếp tục tìm kiếm.

Trích:Những người xây dựng công ty vĩ đại hiểu rõ ràng rằng nút thắt quan trọng trong quá trình phát triển công ty không phải là thị trường, hay công nghệ, hay sự cạnh tranh, hay sản phẩm. Có một thứ vượt qua tất cả: khả năng tuyển người và giữ được đủ số người thích hợp.

Nguyên tắc kỷ luật 2: Khi bạn biết phải thay đổi nhân sự, hãy hành động ngay.
Ngay lúc bạn nhận thấy mình cần quản lý chặt hơn một người nào đó, tức là bạn đã phạm một sai lầm trong quá trình tuyển dụng. Hướng dẫn, chỉ dạy, định hướng là những điều phải làm. Nhưng không bao giờ có chuyện quản lý chặt chẽ. Chúng ta đã từng trải qua hay tận mắt quan sát những trường hợp sau: Chúng ta tuyển lầm một người, và biết rõ điều này. Nhưng chúng ta chờ đợi, chúng ta chần chừ, chúng ta thử nhiều cách, tạo cơ hội thứ ba thứ tư, chúng ta hi vọng tình hình sẽ thay đổi, chúng ta dành thời gian để quản lý người đó, chúng ta lập ra những hệ thống để hỗ trợ cho những điểm yếu của người đó, và nhiều hành động tương tự. Nhưng tình hình không hề cải thiện. Khi chúng ta về nhà, chúng ta nhận thấy sức lực của mình bị dành để suy nghĩ (hay chia sẻ với người thân) về người đó. Tệ hại hơn, thời gian và công sức chúng ta dành cho người đó đã lấy đi sức lực của ta thay vì dành cho phát triển và làm việc với những con người phù hợp. Chúng ta cứ bị hành hạ như thế cho đến khi người đó tự động nghỉ việc (thật… may mắn quá!), hay cuối cùng chúng ta cũng phải hành động (ta cũng thật mừng cho mình). Trong lúc đó, những người giỏi của chúng ta tự hỏi “Sao lâu thế mà (sếp) không hành động?”
Do dự để người không phù hợp vẫn làm việc là không công bằng với những người phù hợp, vì rõ ràng họ phải bù đắp cho những thiếu sót của người kia. Tệ hơn là điều này có thể đẩy những người phù hợp ra đi. Những người làm việc hiệu quả về bản chất cảm thấy được khích lệ từ hiệu suất cao, khi họ thấy nỗ lực của mình bị cản trở vì phải gánh thêm phần của người khác, dần dần họ sẽ cảm thấy bất mãn.
Nhưng do dự mà không hành động cũng là không công bằng với người phải ra đi. Bởi vì cứ mỗi phút bạn cho phép người đó tiếp tục ngồi ở chiếc ghế mà bạn biết chắc là không phù hợp, bạn đã đánh cắp đi một phần cuộc sống của họ, thời gian này họ có thể dành để tìm một nơi thích hợp mà họ có thể phát huy hết mình.

Trích:Những công ty nhảy vọt thể hiện quy luật trái dấu ở lãnh đạo cấp cao: hoặc là ở lại với chuyến xe trong suốt thời gian dài, hoặc là ra đi trong vội vã. Nói cách khác, các công ty nhảy vọt không có nhiều người ra đi hơn, mà là ra đi tốt hơn (ghi chú thêm: xác định rõ rồi nên ra đi vẫn thấy vui)

Hãy dành thời gian khắc nghiệt tuyển những người A+ ngay từ đầu. Nếu chúng ta làm đúng, chúng ta sau đó sẽ làm mọi thứ để giữ họ ở lại.
Thường thì họ dành nhiều sức lực để quyết định liệu họ có tuyển người sai vị trí không trước khi kết luận rằng mình tuyển nhầm người. Khi Colman Mockler trở thành Tổng giám đốc của Gillette, ông không hề sa thải người vô tội vạ khỏi chuyến xe. Thay vào đó, ông dành trọn 55% thời gian của mình trong vòng hai năm đầu tiên nhậm chức thí nghiệm với nhóm điều hành, chuyển đổi vị trí của 38 người trong số 50 người chức cao nhất.
Thay vì sa thải những người trung thực và có khả năng nhưng không đạt hiệu suất cao, tốt hơn nên luân chuyển họ qua những vị trí khác từ hai đến ba lần để họ có cơ hội thể hiện.

Trích:Bạn cần có thời gian để biết chắc một người bị đặt sai chỗ hay hòan toàn không thích hợp và phải ra đi. Dù thế nào đi nữa, khi các nhà lãnh đạo nhảy vọt biết họ phải làm cho một người nào đó thay đổi, họ sẽ hành động ngay.

Nguyên tắc kỷ luật 3: Giao cho người giỏi nhất cơ hội tốt nhất, đừng giao họ rắc rối lớn nhất.
Vào đầu những năm 1960, R. J. Reynolds và Philip Morris đều trông chờ vào doanh thu từ thị trường nội địa. Joe Cullman của Philip Morris lại có cách nghĩ khác. Ông xác định thị trường quốc tế là cơ hội tốt nhất và duy nhất để phát triển lâu dài, mặc dù thực tế lúc đó công ty chỉ có chưa tới 1% doanh thu từ thị trường quốc tế.
Cullman đã suy nghĩ về một chiến lược tốt nhất để phát triển các công ty trên thế giới và cuối cùng đã đi đến một câu trả lời tuyệt vời: Vấn đề không phải là cái gì, mà là ai. Ông đưa vị giám đốc số 1 của mình, George Weissman, lúc đó đang quản lý thị trường nội địa, sang quản lý thị trường quốc tế. Vào thời điểm này, thị trường quốc tế của Philip Morris gần như bằng không, tất cả chỉ bao gồm một bộ phận xuất khẩu nhỏ, một cuộc đầu tư không thành công tại Venezuela, một đầu tư khác tại Australia, và một số cơ sở kinh doanh nhỏ tại Canada. Một đồng nghiệp của Weissman cho biết: “Khi Joe chuyển George sang phụ trách thị trường quốc tế, rất nhiều người tự hỏi không biết George đã làm gì sai.”[110] Còn Weissman thì nói: “Tôi không biết mình bị cho ra rìa, bị ném xuống đất, hay bị ném qua cửa sổ nữa. Mới hôm qua tôi đang điều hành 99% công ty, hôm nay chỉ còn 1% hay thậm chí ít hơn nữa.”[111]
Vậy mà, như tạp chí Forbes nhận xét 20 năm sau, quyết định của Cullman đưa Weissman sang phần công việc nhỏ nhất trong công ty là một quyết định thiên tài. Tinh tế và tao nhã, Weissman là người hòan tòan thích hợp để phát triển thị trường châu Âu, và ông đã đưa thị trường quốc tế thành bộ phận lớn nhất và phát triển nhanh nhất trong công ty. Sự thật là, dưới quyền điều hành của Weissman, Marlboro trở thành nhãn hiệu thuốc lá bán chạy nhất trên thế giới ba năm trước khi nó trở thành nhãn hiệu số 1 trên thị trường Mỹ.[112]
Trường hợp R. J. Reynolds và Philip Morris thể hiện một mô hình chung. Những công ty nhảy vọt thường xuyên đặt những người giỏi nhất vào cơ hội tốt nhất, chứ không giao cho họ rắc rối nghiêm trọng nhất. Các công ty đối trọng lại thích làm điều ngược lại, mà không hiểu rằng giải quyết rắc rối chỉ giúp bạn trở nên tốt, chỉ có phát triển cơ hội mới giúp bạn tiến đến vĩ đại. (ghi chú: bên quân sự, chính trị hình như hay giao các rắc rối lớn nhất cho người mạnh nhất để xem khả năng của họ)

Trích:Nguyên lý này đưa đến một hệ quả quan trọng: Khi bạn quyết định bán đi rắc rối của mình, đừng bán luôn những con người tuyệt vời của mình. Đây là một trong những bí mật của sự thay đổi.Nếu bạn tạo dựng một nơi mà người giỏi bao giờ cũng được đảm bảo một vị trí trên chuyến xe, họ sẽ dễ dàng ủng hộ việc bạn thay đổi hướng đi.

Cái giá phải trả để chuyển đổi từ tốt đến vĩ đại? Hay nói cách khác, liệu có thể xây dựng được một công ty vĩ đại và tận hưởng đời sống vĩ đại cùng lúc không?
Có
Trường hợp Colman Mockler nhà lãnh đạo cấp cao của Gillette và vợ ông. Hầu hết thời gian ông được sống với những người thương yêu ông, những người yêu thích công việc họ đang làm, những người yêu thương lẫn nhau, ở công ty, ở nhà, ở các công việc từ thiện, bất cứ nơi đâu.
George Weissman của Philip Morris, tôi nhận xét: “Khi ông nói về quãng thời gian với công ty, cứ như ông đang kể về chuyện tình của mình.” Ông ấy cười vui và bảo: “Đúng vậy. Ngòai cuộc hôn nhân của tôi ra thì đây là một mối tình nồng thắm trong cuộc đời tôi. Tôi không nghĩ có nhiều người hiểu được những gì tôi nói, nhưng chắc là những đồng nghiệp của tôi sẽ hiểu.”
Thành viên trong nhóm lãnh đạo công ty nhảy vọt thường trở thành bạn của nhau lúc đó và cả về sau. Nhiều người vẫn giữ liên lạc với nhau sau nhiều năm, nhiều thập kỷ làm việc với nhau. Nghe họ nói về giai đoạn chuyển đổi thật ấn tượng, vì cho dù đó là những ngày đen tối hay công việc có quá lớn thì họ cũng đã có thời gian vui vẻ. Họ thỏai mái ở bên nhau và mong muốn được gặp gỡ nhau. Rất nhiều nhà lãnh đạo nhảy vọt đã kết luận quãng thời gian cùng làm việc trong nhóm chuyển đổi là giai đoạn đáng nhớ nhất trong đời. Mối liên hệ giữa họ đã vượt lên trên sự tôn trọng dành cho nhau, đạt đến tình đồng chí.
Tuân thủ theo nguyên tắc “con người đi trước” có thể là chiếc cầu nối giữa một công ty vĩ đại và một đời sống vĩ đại. Bởi vì cho dù chúng ta đạt được nhiều điều vĩ đại, nhưng chúng ta không có thời gian dành cho những người chúng ta yêu quý và tôn trọng, chúng ta không thể có một đời sống vĩ đại. Nhưng nếu thời gian của chúng ta là ở bên những người chúng ta yêu quý và tôn trọng – những người mà chúng ta muốn họ đi chung chuyến xe và không bao giờ làm chúng ta thất vọng – nghĩa là chúng ta đã có một đời sống vĩ đại, bất kể chuyến xe đang đi về hướng nào. Những người đến từ công ty nhảy vọt mà chúng tôi có dịp phỏng vấn rõ ràng yêu thích những gì họ làm, chủ yếu là vì họ yêu thích những người họ cùng làm việc với nhau.

Tóm tắt chương: CON NGƯỜI ĐI TRƯỚC, CÔNG VIỆC THEO SAU

- Các nhà lãnh đạo nhảy vọt bắt đầu quá trình chuyển đổi bằng cách tìm người phù hợp mời lên chuyến xe trước (và mời người không phù hợp xuống xe) rồi sau đó mới xem xét sẽ đi về hướng nào.
- Điểm chính của chương này không chỉ là tìm ý tưởng tìm đúng người vào nhóm. Điểm chính là phải đặt câu hỏi ‘ai’ lên trước các quyết định ‘cái gì’ – trước tầm nhìn, trước chiến lược, trước cấu trúc doanh nghiệp, trước chiến thuật. Con người đi trước, công việc theo sau trở thành một kỷ luật khắc nghiệt, được áp dụng nhất quán.
- Những công ty đối trọng thường theo mô hình “thiên tài với hàng ngàn người giúp việc” – một lãnh đạo thiên tài là người đề ra tầm nhìn và tuyển một nhóm những người giúp việc có năng lực để thực hiện tầm nhìn này. Mô hình này sụp đổ ngay khi người lãnh đạo rời bỏ công ty.
- Các nhà lãnh đạo nhảy vọt khắc nghiệt, nhưng không nhẫn tâm trong các quyết định nhân sự. Họ không lệ thuộc vào việc cắt giảm việc làm và tái cấu trúc công ty như là chiến lược đầu tiên để cải thiện hiệu suất. Các công ty đối trọng sử dụng chiến lược cắt giảm nhân viên thường xuyên hơn.
- Chúng tôi khám phá ba nguyên tắc kỷ luật thực hiện sự khắc nghiệt trong các quyết định nhân sự:
1. Khi do dự, đừng vội tuyển. Hãy tiếp tục tìm kiếm. (Hệ quả: Một công ty nên giới hạn sự tăng trưởng dựa trên khả năng tuyển được đúng người).
2. Khi bạn thấy mình cần phải làm thay đổi một người, hãy hành động ngay. (Hệ quả: Trước hết phải chắc chắn rằng bạn không đặt một người nào đó sai vị trí).
3. Giao cho người giỏi nhất cơ hội tốt nhất. Đừng giao cho họ rắc rối lớn nhất. (Hệ quả: Nếu bạn bán đi các rắc rối của mình, đừng bán luôn người giỏi).
4. Đội ngũ lãnh đạo công ty nhảy vọt bao gồm những người luôn tranh luận hăng hái để tìm ra câu trả lời tốt nhất, nhưng luôn đồng tâm ủng hộ quyết định, không kể đến lợi ích cá nhân.

NHỮNG KHÁM PHÁ BẤT NGỜ

- Chúng tôi không tìm thấy mối liên hệ nhất quán giữa chế độ lương thưởng cho lãnh đạo và quá trình chuyển đổi từ tốt lên vĩ đại. Mục đích của lương thưởng không phải là để khích lệ hành vi đúng từ những người không phù hợp, mà là để tuyển dụng và giữ chân những người phù hợp ngay từ đầu.
- Câu ngạn ngữ “Con người là tài sản quý giá nhất” không đúng. Tài sản quý nhất không phải là con người mà là con người phù hợp.
- Một người được đánh giá là phù hợp phụ thuộc vào tính cách cá nhân và các tiềm năng nhiều hơn là vào kiến thức, học vấn hay kỹ năng.

(Còn tiếp)