 |
 |
|
|
|
| Đăng kí | Lịch | Danh sách thành viên | Xem bài mới | Xem bài gửi hôm nay | Giúp đỡ |
Asian Dragon Forum
»
Diễn đàn thảo luận
»
Chia sẻ kinh nghiệm
Từ tốt đến vĩ đại - Good to Great (bản rút gọn)
|
![[+]](images/collapse_collapsed.gif "[+]")
Các bài viết "hot" nhất
|
Từ tốt đến vĩ đại - Good to Great (bản rút gọn)
|
|
08/07/2009, 10:35 AM
(Bài viết được chỉnh sửa lần cuối lúc: 18/07/2009 10:42 AM bởi Mr.Phan.)
Bài viết: #1
|
|||
|
|||
 Từ tốt đến vĩ đại - Good to Great (bản rút gọn)
Chương 1: Tóm tắt nội dung sách: 7 nguyên tắc xây dựng một công ty vĩ đại (Great) 1. Hãy cố gắng để trở thành một vị lãnh đạo cấp độ 5 Người lãnh đạo ở cấp độ này bắt tay vào công cuộc kinh doanh không phải bằng thành tích cá nhân mà bằng việc đạt được mục tiêu chung cho công ty – tạo dựng một công ty vĩ đại. 2. Hành động theo nguyên tắc: đầu tiên là “ai” …sau đó là “cái gì” Nghĩa là bất cứ một cuộc cải tổ nào cũng nên được bắt đầu bằng việc tuyển chọn nhân sự để tìm ra đúng người đúng việc và loại bỏ những cá nhân không cần thiết. 3. Hãy biết nhìn thẳng vào sự thật trần trụi, nhưng đừng đánh mất niềm tin vào sự thành công 4. Hãy luôn duy trì khái niệm con nhím Những người thuộc nhóm “Nhím” nhìn thế giới xung quanh theo cách đơn giản, theo một khái niệm đơn giản và thống nhất, xuyên suốt mọi hoạt động của mình. 5. Tạo dựng môi trường văn hóa công ty với kỷ luật cao Quan trọng là phải biết tuyển chọn đúng người đúng việc với trách nhiệm và kỷ luật cao. Bạn không cần phải mất thì giờ kiểm soát những người như vậy. Điều này giúp bạn tiết kiệm thời gian và công sức để làm những công việc quan trọng hơn. 6. Hãy xem các công nghệ mới như là bàn đạp để phát triển kinh doanh chứ không nên trông chờ vào nó Các công ty vĩ đại thường là những đơn vị tiên phong trong việc áp dụng các công nghệ mới và tiên tiến. Tuy nhiên, họ biết cách chọn lựa công nghệ phù hợp và không quá phụ thuộc hay kỳ vọng vào những công nghệ mới đó. 7. Hãy chia sẻ với các cộng sự của mình kể cả những kết quả khiêm tốn nhất Quá trình chuyển đổi từ “tốt” đến “vĩ đại” là một con đường dài và cam go. Nó giống với việc bạn đang cầm lái một con tàu nặng nề. Ban đầu, con tàu ì ạch chuyển động, nhưng rồi cũng đến lúc con tàu rẽ sóng đi băng băng. Đó là khi tất cả mọi cố gắng và năng lượng bạn bỏ ra sẽ mang lại kết quả tốt đẹp. Và hãy để cho cộng sự của bạn nhìn thấy những nỗ lực nhỏ ấy đã đơm hoa kết trái thế nào. Các số liệu đưa ra 1 số điểm chung sau: - Chúng tôi không tìm thấy mối liên hệ giữa chế độ lương thưởng của cấp lãnh đạo với quá trình nhảy vọt từ tốt lên vĩ đại. Giả thiết rằng chế độ lương thưởng của cấp lãnh đạo là một yếu tố quan trọng đối với hiệu suất công ty không được thể hiện qua các dữ liệu thu thập. - Chiến lược không thôi chưa đủ tạo nên sự khác biệt giữa công ty nhảy vọt với công ty đối chứng. Cả hai nhóm công ty đều có những chiến lược hợp lý, và chúng tôi không tìm thấy bằng chứng nào cho thấy công ty nhảy vọt dành nhiều thời gian để thực hiện việc hoạch định chiến lược lâu dài hơn những công ty đối chứng. - Những công ty nhảy vọt không chỉ đặt mục tiêu phải làm gì để trở thành công ty vĩ đại, họ còn chú trọng vào cả những gì không được lầm lẫn những gì phải ngừng làm. - Công nghệ và những thay đổi do công nghệ mang lại không giúp gì cho việc kích hoạt quá trình chuyển đổi từ tốt lên vĩ đại. Công nghệ có thể giúp quá trình chuyển đổi diễn ra nhanh hơn, nhưng công nghệ không phải là nguyên nhân dẫn đến việc chuyển đổi. - Việc sát nhập hay mua lại công ty cũng không có vai trò gì trong việc kích hoạt quá trình chuyển đổi. Hai công ty tầm thường kết hợp với nhau không thể tự nhiên trở thành một công ty vĩ đại. - Công ty nhảy vọt không quá chú trọng việc quản trị thay đổi, động viên nhân viên, hay tạo ra sự đồng bộ. Những vấn đề này sẽ tự động được giải quyết khi được đặt trong tình thế thích hợp (con người trước >> công việc sau). - Công ty nhảy vọt không tạo ra những sự kiện, chương trình, đặt tên tuổi, khẩu hiệu.. để đánh dấu sự chuyển đổi. Thực tế là nhiều công ty còn không nhận thức hết được quy mô tại thời điểm chuyển đổi, họ chỉ nhận ra sau này khi nhìn nhận lại. Như vậy, họ tạo ra một bước nhảy vọt to lớn đối với kết quả kinh doanh, nhưng họ lại không tuân theo một quy trình cải cách nào. - Công ty nhảy vọt đa số không hoạt động trong những ngành công nghiệp lớn, thực tế một số còn hoạt động trong những ngành công nghiệp rất tệ. Chúng tôi cũng không tìm thấy một ví dụ nào về một công ty được may mắn đặt trên đỉnh của hỏa tiễn khi nó được phóng lên. Vĩ đại không phải là kết quả của may mắn. Vĩ đại là kết quả của sự chọn lựa có nhận thức. ![[Hình ảnh: 2k1f9dc16e07.jpg]](http://forum.adasolution.net/richedit/upload/2k1f9dc16e07.jpg) Sự chuyển đổi được xem là bao gồm quá trình xây dựng nền tảng và theo sau là quá trình đột phá. Toàn bộ quá trình này được phân thành ba giai đoạn chính: con người kỷ luật (tự ý thức trách nhiệm đến mức kỷ luật), tư tưởng kỷ luật, hành động kỷ luật. Trong mỗi giai đoạn có hai khái niệm chính. Bao trùm lên toàn bộ bộ khung là khái niệm chúng tôi đặt tên là “Bánh đà”, thể hiện hình dạng toàn bộ quá trình đi lên từ tốt đến vĩ đại.
|
|||
|
Được cảm ơn bởi|
08/07/2009, 06:28 PM
(Bài viết được chỉnh sửa lần cuối lúc: 08/07/2009 06:59 PM bởi Mr.Phan.)
Bài viết: #2
|
|||
|
|||
|
RE: Từ dốt đến vĩ đại (bản rút gọn)
Nguyên bản là "Good To Greate" = Từ Tốt Tới Vĩ Đại, Mô tả quá trình phát triển từ 1 công ty TÔT (Có rất nhiều) tới một công ty VĨ ĐẠI (rất ít), Đậm chỉnh lại Tiêu đề cho đúng hơn
(08/07/2009 10:35 AM)phanvdam Viết: Chương 1: Tóm tắt nội dung sách: <!--Session data--> |
|||
|
|
|
10/07/2009, 10:22 PM
Bài viết: #3
|
|||
|
|||
|
Từ tốt đến vĩ đại - Good to Great (bản rút gọn) - Chương 2
CHƯƠNG 2: KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO CẤP ĐỘ 5
Sự khiêm tốn cộng với ý chí Khác với các vị lãnh đạo của các công ty “tốt” - những người thường có tính cách mạnh và ít khi rời mắt khỏi tờ báo hay tạp chí, những người lãnh đạo tạo ra sự cải tổ vĩ đại lại thường là những người khiêm tốn. Họ là những người bình tĩnh, điềm đạm, và trong con người họ có sự tổng hòa giữa tính khiêm tốn và ý chí kiên định. Họ bắt tay vào việc không phải bằng thành tích cá nhân mà bằng mục tiêu chung cho doanh nghiệp – tạo dựng một công ty vĩ đại. Điều này không có nghĩa là họ đánh mất sự háo thắng. Họ háo thắng, nhưng sự háo thắng đó hướng đến công ty mà họ đang quản lý chứ không phải vì mục tiêu của cá nhân họ. Đằng sau sự nhút nhát và khiêm nhường ấy là một quyết tâm mãnh liệt, sẵn sàng chịu đựng mọi gian khổ trong cuộc sống. Smith sinh ra trong một gia đình nhà nông dân nghèo ở Indiana, phải đi làm thêm vào ban ngày để có tiền theo học vào ban đêm tại Đại học Indiana. Một ngày nọ, ông bị đứt mất một phần ngón tay khi đang làm việc. Theo như mọi người kể lại thì ông vẫn cứ đi học tối hôm đó, và đi làm lại vào sáng hôm sau. Câu chuyện có vẻ hơi phóng đại, nhưng rõ ràng ông không để chuyện mất một ngón tay ngăn cả con đường học vấn của mình. Ông vẫn đi làm ban ngày, đi học ban đêm, và cuối cùng đã được nhận vào trường luật Harvard Khả năng lãnh đạo cấp độ 5 - một cá nhân kết hợp được tính khiêm nhường tuyệt đối và quyết tâm cao trong công việc. Chúng tôi luôn tìm thấy những người lãnh đạo kiểu này đứng mũi chịu sào tại mọi công ty nhảy vọt trong giai đoạn chuyển đổi. Họ đều là những người khiêm nhường nhưng thể hiện quyết tâm mãnh liệt; quyết làm những gì cần làm để đưa công ty lên vĩ đại.
- Những vị lãnh đạo công ty đối trọng thì ngược lại. Họ sẽ nhìn ra ngoài cửa sổ để đổ lỗi cho điều gì đó hoặc ai đó ngoài họ nếu kết quả xấu, nhưng lại tự khen mình trước gương và giành công lao khi mọi việc tiến triển tốt.
|
|||
|
|
|
18/07/2009, 02:54 PM
Bài viết: #4
|
|||
|
|||
|
RE: Từ tốt đến vĩ đại - Good to Great (bản rút gọn)
CHƯƠNG 3: CON NGƯỜI ĐI TRƯỚC – CÔNG VIỆC THEO SAU
Trọng tâm đầu tiên là phải tìm được người thích hợp (và loại bỏ người không phù hợp) trước khi định hướng sẽ đi về đâu. Điểm chính thứ hai là mức độ cương quyết đưa ra các quyết định nhân sự để đưa công ty từ tốt đến vĩ đại Chúng tôi cứ tưởng sẽ tìm thấy dữ liệu cho thấy hệ thống lương thưởng, nhất là đối với cấp điều hành, có mối quan hệ mật thiết với việc nhảy vọt từ tốt đến vĩ đại. Chúng tôi nghĩ, với bao nhiêu sự chú ý dồn vào chế độ lương thưởng cho lãnh đạo, từ việc chuyển sang trả lương bằng cơ hội mua cổ phiếu đến các gói tiền thưởng khổng lồ nay đã trở thành thông lệ, chắc chắn số tiền hay cách thức trả lương thưởng phải đóng một vai trò chính trong việc đưa công ty từ tốt đến vĩ đại. Dường như điều này là đương nhiên, vì có thể còn có cách nào khác sai khiến được người khác làm đúng việc để đạt kết quả cao? Rốt cuộc chúng tôi đã hòan tòan sai lầm trong vấn đề này. Chúng tôi không tìm thấy một liên kết nhất quán nào giữa chế độ lương thưởng cho lãnh đạo và quá trình đi từ tốt đến vĩ đại. Các dữ liệu thu thập được không đủ để kết luận rằng cấu trúc lương thưởng của lãnh đạo là một yếu tố đòn bẩy trong việc đưa công ty từ tốt đến vĩ đại. Quan trọng hơn, khi chúng tôi phân tích cách thức trả lương thưởng cho lãnh đạo tương ứng với các công ty không đối trọng, chúng tôi không tìm thấy một sự khác nhau nhất quán giữa việc sử dụng cổ phiếu, hay lương cao, hay tiền thưởng, hay chế độ thưởng dài hạn. Điểm khác biệt quan trọng duy nhất chúng tôi nhận thấy là tổng cộng số tiền thưởng trong vòng 10 năm sau thời điểm nhảy vọt mà những nhà lãnh đạo công ty nhảy vọt nhận được có hơi ít hơn so với những người đồng chức tại các công ty đối trọng lúc này vẫn chỉ là những công ty tầm thường.[85] Điều này không có nghĩa là chế độ lương thưởng cho lãnh đạo không liên quan là không liên quan. Bạn phải đối xử hợp tình hợp lý. Nếu bạn chọn đúng người trên “chuyến xe kinh doanh” của bạn, họ sẽ làm tất cả mọi thứ trong quyền hạn để xây dựng một công ty vĩ đại, không phải vì những gì họ nhận được, mà chỉ đơn giản là vì họ không thể nghĩ mình chấp nhận điều gì kém hơn. Các giá trị sống của họ buộc họ phải xây dựng sự xuất sắc, và bạn không thể thay đổi điều này bằng một chế độ lương thưởng, cũng như bạn không thể buộc họ phải thở hay nín thở vậy! Các công ty nhảy vọt hiểu một sự thật đơn giản: Người được chọn đúng sẽ làm những việc cần thiết và mang lại kết quả tốt nhất họ có thể, bất kể chế độ lương thưởng. Chúng tôi không thể xem xét kĩ hơn chế độ lương thưởng của các lãnh đạo cấp trung, vì không có dữ liệu được hệ thống hóa như các bản báo cáo ủy quyền dành cho lãnh đạo cấp cao. Tuy nhiên, các dẫn chứng từ các nguồn thông tin, bài báo đều cho thấy nguyên lý này đúng với mọi cấp trong công ty. …Những câu nói như “Phải vắt sữa bò thôi”, “Phải cày xong bốn mươi mẫu ở phía bắc trước buổi trưa” đã được chuyển thành “Phải cuộn xong mấy tấm thép lại” và “Phải đúc xong bốn mươi tấn trước bữa trưa”. Nucor đã loại bỏ những ai không có được thái độ làm việc tương tự, và trong năm đầu tiên, tỉ lệ bỏ việc lên đến 50%, nhưng sau đó tỉ lệ này xuống rất thấp chỉ còn lại những con người thích hợp công việc về lâu dài.[87] …Cơ chế thưởng theo nhóm mang tính chất cạnh tranh cao, trong đó 50% số tiền công nhân lãnh được tùy thuộc vào năng suất của nhóm gồm khoảng 20-40 người.[88] Các thành viên trong nhóm thường đến sở làm việc trước 30 phút để sắp xếp dụng cụ và sẵn sàng bắt tay vào làm ngay khi tiếng chuông báo giao ca bắt đầu.[89] Hệ thống này ở Nucor không có ý định biến những con người lười biếng thành siêng năng, mà là tạo ra một môi trường trong đó những người siêng năng sẽ sống khỏe còn những người lười biếng thì hoặc tự động nghỉ hoặc bị đuổi khỏi chuyến xe. Trong một trường hợp quá khích, công nhân đã cầm thanh sắt đuổi một thành viên chây lười chạy ra khỏi nhà máy!!![91] Trường hợp của Nucor giải thích rõ một điểm vô cùng quan trọng. Trong việc đánh giá “con người phù hợp” các công ty nhảy vọt đặt trọng tâm lên các tính cách cá nhân nhiều hơn là trình độ học vấn, kỹ năng thực dụng, kiến thức chuyên môn hay kinh nghiệm làm việc. KHẮC NGHIỆT NHƯNG KHÔNG TÀN NHẪN Những công ty nhảy vọt có vẻ như là những chỗ làm khó, và sự thật là thế. Nếu bạn không có những gì họ đòi hỏi, bạn sẽ không trụ lại được lâu. Nhưng nền văn hóa của họ không phải là tàn nhẫn, đó là văn hóa khắc nghiệt. Sự phân biệt này rất quan trọng. Nền văn hóa tàn nhẫn nghĩa là chặt chém vô tội vạ, nhất là trong những thời điểm khó khăn, hay là tự do đuổi việc mọi người mà không cần suy xét thấu đáo. Nền văn hóa khắc nghiệt nghĩa là luôn luôn áp dụng những nguyên tắc đề ra mọi lúc mọi nơi, đặc biệt là đối với cấp lãnh đạo. Nền văn hóa khắc nghiệt, nhưng không tàn nhẫn giúp cho những người giỏi nhất không phải lo lắng về công ăn việc làm của họ và có thể tập trung hòan tòan cho công việc Nguyên tắc kỷ luật 1: Khi còn do dự, đừng tuyển vội, hãy cứ tiếp tục tìm kiếm. Trích:Những người xây dựng công ty vĩ đại hiểu rõ ràng rằng nút thắt quan trọng trong quá trình phát triển công ty không phải là thị trường, hay công nghệ, hay sự cạnh tranh, hay sản phẩm. Có một thứ vượt qua tất cả: khả năng tuyển người và giữ được đủ số người thích hợp. Nguyên tắc kỷ luật 2: Khi bạn biết phải thay đổi nhân sự, hãy hành động ngay. Ngay lúc bạn nhận thấy mình cần quản lý chặt hơn một người nào đó, tức là bạn đã phạm một sai lầm trong quá trình tuyển dụng. Hướng dẫn, chỉ dạy, định hướng là những điều phải làm. Nhưng không bao giờ có chuyện quản lý chặt chẽ. Chúng ta đã từng trải qua hay tận mắt quan sát những trường hợp sau: Chúng ta tuyển lầm một người, và biết rõ điều này. Nhưng chúng ta chờ đợi, chúng ta chần chừ, chúng ta thử nhiều cách, tạo cơ hội thứ ba thứ tư, chúng ta hi vọng tình hình sẽ thay đổi, chúng ta dành thời gian để quản lý người đó, chúng ta lập ra những hệ thống để hỗ trợ cho những điểm yếu của người đó, và nhiều hành động tương tự. Nhưng tình hình không hề cải thiện. Khi chúng ta về nhà, chúng ta nhận thấy sức lực của mình bị dành để suy nghĩ (hay chia sẻ với người thân) về người đó. Tệ hại hơn, thời gian và công sức chúng ta dành cho người đó đã lấy đi sức lực của ta thay vì dành cho phát triển và làm việc với những con người phù hợp. Chúng ta cứ bị hành hạ như thế cho đến khi người đó tự động nghỉ việc (thật… may mắn quá!), hay cuối cùng chúng ta cũng phải hành động (ta cũng thật mừng cho mình). Trong lúc đó, những người giỏi của chúng ta tự hỏi “Sao lâu thế mà (sếp) không hành động?” Do dự để người không phù hợp vẫn làm việc là không công bằng với những người phù hợp, vì rõ ràng họ phải bù đắp cho những thiếu sót của người kia. Tệ hơn là điều này có thể đẩy những người phù hợp ra đi. Những người làm việc hiệu quả về bản chất cảm thấy được khích lệ từ hiệu suất cao, khi họ thấy nỗ lực của mình bị cản trở vì phải gánh thêm phần của người khác, dần dần họ sẽ cảm thấy bất mãn. Nhưng do dự mà không hành động cũng là không công bằng với người phải ra đi. Bởi vì cứ mỗi phút bạn cho phép người đó tiếp tục ngồi ở chiếc ghế mà bạn biết chắc là không phù hợp, bạn đã đánh cắp đi một phần cuộc sống của họ, thời gian này họ có thể dành để tìm một nơi thích hợp mà họ có thể phát huy hết mình. Trích:Những công ty nhảy vọt thể hiện quy luật trái dấu ở lãnh đạo cấp cao: hoặc là ở lại với chuyến xe trong suốt thời gian dài, hoặc là ra đi trong vội vã. Nói cách khác, các công ty nhảy vọt không có nhiều người ra đi hơn, mà là ra đi tốt hơn (ghi chú thêm: xác định rõ rồi nên ra đi vẫn thấy vui)Hãy dành thời gian khắc nghiệt tuyển những người A+ ngay từ đầu. Nếu chúng ta làm đúng, chúng ta sau đó sẽ làm mọi thứ để giữ họ ở lại. Thường thì họ dành nhiều sức lực để quyết định liệu họ có tuyển người sai vị trí không trước khi kết luận rằng mình tuyển nhầm người. Khi Colman Mockler trở thành Tổng giám đốc của Gillette, ông không hề sa thải người vô tội vạ khỏi chuyến xe. Thay vào đó, ông dành trọn 55% thời gian của mình trong vòng hai năm đầu tiên nhậm chức thí nghiệm với nhóm điều hành, chuyển đổi vị trí của 38 người trong số 50 người chức cao nhất. Thay vì sa thải những người trung thực và có khả năng nhưng không đạt hiệu suất cao, tốt hơn nên luân chuyển họ qua những vị trí khác từ hai đến ba lần để họ có cơ hội thể hiện. Trích:Bạn cần có thời gian để biết chắc một người bị đặt sai chỗ hay hòan toàn không thích hợp và phải ra đi. Dù thế nào đi nữa, khi các nhà lãnh đạo nhảy vọt biết họ phải làm cho một người nào đó thay đổi, họ sẽ hành động ngay.Nguyên tắc kỷ luật 3: Giao cho người giỏi nhất cơ hội tốt nhất, đừng giao họ rắc rối lớn nhất. Vào đầu những năm 1960, R. J. Reynolds và Philip Morris đều trông chờ vào doanh thu từ thị trường nội địa. Joe Cullman của Philip Morris lại có cách nghĩ khác. Ông xác định thị trường quốc tế là cơ hội tốt nhất và duy nhất để phát triển lâu dài, mặc dù thực tế lúc đó công ty chỉ có chưa tới 1% doanh thu từ thị trường quốc tế. Cullman đã suy nghĩ về một chiến lược tốt nhất để phát triển các công ty trên thế giới và cuối cùng đã đi đến một câu trả lời tuyệt vời: Vấn đề không phải là cái gì, mà là ai. Ông đưa vị giám đốc số 1 của mình, George Weissman, lúc đó đang quản lý thị trường nội địa, sang quản lý thị trường quốc tế. Vào thời điểm này, thị trường quốc tế của Philip Morris gần như bằng không, tất cả chỉ bao gồm một bộ phận xuất khẩu nhỏ, một cuộc đầu tư không thành công tại Venezuela, một đầu tư khác tại Australia, và một số cơ sở kinh doanh nhỏ tại Canada. Một đồng nghiệp của Weissman cho biết: “Khi Joe chuyển George sang phụ trách thị trường quốc tế, rất nhiều người tự hỏi không biết George đã làm gì sai.”[110] Còn Weissman thì nói: “Tôi không biết mình bị cho ra rìa, bị ném xuống đất, hay bị ném qua cửa sổ nữa. Mới hôm qua tôi đang điều hành 99% công ty, hôm nay chỉ còn 1% hay thậm chí ít hơn nữa.”[111] Vậy mà, như tạp chí Forbes nhận xét 20 năm sau, quyết định của Cullman đưa Weissman sang phần công việc nhỏ nhất trong công ty là một quyết định thiên tài. Tinh tế và tao nhã, Weissman là người hòan tòan thích hợp để phát triển thị trường châu Âu, và ông đã đưa thị trường quốc tế thành bộ phận lớn nhất và phát triển nhanh nhất trong công ty. Sự thật là, dưới quyền điều hành của Weissman, Marlboro trở thành nhãn hiệu thuốc lá bán chạy nhất trên thế giới ba năm trước khi nó trở thành nhãn hiệu số 1 trên thị trường Mỹ.[112] Trường hợp R. J. Reynolds và Philip Morris thể hiện một mô hình chung. Những công ty nhảy vọt thường xuyên đặt những người giỏi nhất vào cơ hội tốt nhất, chứ không giao cho họ rắc rối nghiêm trọng nhất. Các công ty đối trọng lại thích làm điều ngược lại, mà không hiểu rằng giải quyết rắc rối chỉ giúp bạn trở nên tốt, chỉ có phát triển cơ hội mới giúp bạn tiến đến vĩ đại. (ghi chú: bên quân sự, chính trị hình như hay giao các rắc rối lớn nhất cho người mạnh nhất để xem khả năng của họ) Trích:Nguyên lý này đưa đến một hệ quả quan trọng: Khi bạn quyết định bán đi rắc rối của mình, đừng bán luôn những con người tuyệt vời của mình. Đây là một trong những bí mật của sự thay đổi.Nếu bạn tạo dựng một nơi mà người giỏi bao giờ cũng được đảm bảo một vị trí trên chuyến xe, họ sẽ dễ dàng ủng hộ việc bạn thay đổi hướng đi.Cái giá phải trả để chuyển đổi từ tốt đến vĩ đại? Hay nói cách khác, liệu có thể xây dựng được một công ty vĩ đại và tận hưởng đời sống vĩ đại cùng lúc không? Có Trường hợp Colman Mockler nhà lãnh đạo cấp cao của Gillette và vợ ông. Hầu hết thời gian ông được sống với những người thương yêu ông, những người yêu thích công việc họ đang làm, những người yêu thương lẫn nhau, ở công ty, ở nhà, ở các công việc từ thiện, bất cứ nơi đâu. George Weissman của Philip Morris, tôi nhận xét: “Khi ông nói về quãng thời gian với công ty, cứ như ông đang kể về chuyện tình của mình.” Ông ấy cười vui và bảo: “Đúng vậy. Ngòai cuộc hôn nhân của tôi ra thì đây là một mối tình nồng thắm trong cuộc đời tôi. Tôi không nghĩ có nhiều người hiểu được những gì tôi nói, nhưng chắc là những đồng nghiệp của tôi sẽ hiểu.” Thành viên trong nhóm lãnh đạo công ty nhảy vọt thường trở thành bạn của nhau lúc đó và cả về sau. Nhiều người vẫn giữ liên lạc với nhau sau nhiều năm, nhiều thập kỷ làm việc với nhau. Nghe họ nói về giai đoạn chuyển đổi thật ấn tượng, vì cho dù đó là những ngày đen tối hay công việc có quá lớn thì họ cũng đã có thời gian vui vẻ. Họ thỏai mái ở bên nhau và mong muốn được gặp gỡ nhau. Rất nhiều nhà lãnh đạo nhảy vọt đã kết luận quãng thời gian cùng làm việc trong nhóm chuyển đổi là giai đoạn đáng nhớ nhất trong đời. Mối liên hệ giữa họ đã vượt lên trên sự tôn trọng dành cho nhau, đạt đến tình đồng chí. Tuân thủ theo nguyên tắc “con người đi trước” có thể là chiếc cầu nối giữa một công ty vĩ đại và một đời sống vĩ đại. Bởi vì cho dù chúng ta đạt được nhiều điều vĩ đại, nhưng chúng ta không có thời gian dành cho những người chúng ta yêu quý và tôn trọng, chúng ta không thể có một đời sống vĩ đại. Nhưng nếu thời gian của chúng ta là ở bên những người chúng ta yêu quý và tôn trọng – những người mà chúng ta muốn họ đi chung chuyến xe và không bao giờ làm chúng ta thất vọng – nghĩa là chúng ta đã có một đời sống vĩ đại, bất kể chuyến xe đang đi về hướng nào. Những người đến từ công ty nhảy vọt mà chúng tôi có dịp phỏng vấn rõ ràng yêu thích những gì họ làm, chủ yếu là vì họ yêu thích những người họ cùng làm việc với nhau. Tóm tắt chương: CON NGƯỜI ĐI TRƯỚC, CÔNG VIỆC THEO SAU - Các nhà lãnh đạo nhảy vọt bắt đầu quá trình chuyển đổi bằng cách tìm người phù hợp mời lên chuyến xe trước (và mời người không phù hợp xuống xe) rồi sau đó mới xem xét sẽ đi về hướng nào. - Điểm chính của chương này không chỉ là tìm ý tưởng tìm đúng người vào nhóm. Điểm chính là phải đặt câu hỏi ‘ai’ lên trước các quyết định ‘cái gì’ – trước tầm nhìn, trước chiến lược, trước cấu trúc doanh nghiệp, trước chiến thuật. Con người đi trước, công việc theo sau trở thành một kỷ luật khắc nghiệt, được áp dụng nhất quán. - Những công ty đối trọng thường theo mô hình “thiên tài với hàng ngàn người giúp việc” – một lãnh đạo thiên tài là người đề ra tầm nhìn và tuyển một nhóm những người giúp việc có năng lực để thực hiện tầm nhìn này. Mô hình này sụp đổ ngay khi người lãnh đạo rời bỏ công ty. - Các nhà lãnh đạo nhảy vọt khắc nghiệt, nhưng không nhẫn tâm trong các quyết định nhân sự. Họ không lệ thuộc vào việc cắt giảm việc làm và tái cấu trúc công ty như là chiến lược đầu tiên để cải thiện hiệu suất. Các công ty đối trọng sử dụng chiến lược cắt giảm nhân viên thường xuyên hơn. - Chúng tôi khám phá ba nguyên tắc kỷ luật thực hiện sự khắc nghiệt trong các quyết định nhân sự: 1. Khi do dự, đừng vội tuyển. Hãy tiếp tục tìm kiếm. (Hệ quả: Một công ty nên giới hạn sự tăng trưởng dựa trên khả năng tuyển được đúng người). 2. Khi bạn thấy mình cần phải làm thay đổi một người, hãy hành động ngay. (Hệ quả: Trước hết phải chắc chắn rằng bạn không đặt một người nào đó sai vị trí). 3. Giao cho người giỏi nhất cơ hội tốt nhất. Đừng giao cho họ rắc rối lớn nhất. (Hệ quả: Nếu bạn bán đi các rắc rối của mình, đừng bán luôn người giỏi). 4. Đội ngũ lãnh đạo công ty nhảy vọt bao gồm những người luôn tranh luận hăng hái để tìm ra câu trả lời tốt nhất, nhưng luôn đồng tâm ủng hộ quyết định, không kể đến lợi ích cá nhân. NHỮNG KHÁM PHÁ BẤT NGỜ
- Chúng tôi không tìm thấy mối liên hệ nhất quán giữa chế độ lương thưởng cho lãnh đạo và quá trình chuyển đổi từ tốt lên vĩ đại. Mục đích của lương thưởng không phải là để khích lệ hành vi đúng từ những người không phù hợp, mà là để tuyển dụng và giữ chân những người phù hợp ngay từ đầu.- Câu ngạn ngữ “Con người là tài sản quý giá nhất” không đúng. Tài sản quý nhất không phải là con người mà là con người phù hợp. - Một người được đánh giá là phù hợp phụ thuộc vào tính cách cá nhân và các tiềm năng nhiều hơn là vào kiến thức, học vấn hay kỹ năng. (Còn tiếp)
|
|||
|
|
|
19/07/2009, 11:41 PM
Bài viết: #5
|
|||
|
|||
|
RE: Từ tốt đến vĩ đại - Good to Great (bản rút gọn)
Lãnh đạo hãy nghĩ thật kỹ:
Hướng dẫn, chỉ dạy, định hướng là những điều phải làm. Nhưng không bao giờ có chuyện quản lý chặt chẽ. Chúng ta đã từng trải qua hay tận mắt quan sát những trường hợp sau: Chúng ta tuyển lầm một người, và biết rõ điều này. Nhưng chúng ta chờ đợi, chúng ta chần chừ, chúng ta thử nhiều cách, tạo cơ hội thứ ba thứ tư, chúng ta hi vọng tình hình sẽ thay đổi, chúng ta dành thời gian để quản lý người đó, chúng ta lập ra những hệ thống để hỗ trợ cho những điểm yếu của người đó, và nhiều hành động tương tự. Nhưng tình hình không hề cải thiện. Khi chúng ta về nhà, chúng ta nhận thấy sức lực của mình bị dành để suy nghĩ (hay chia sẻ với người thân) về người đó. Tệ hại hơn, thời gian và công sức chúng ta dành cho người đó đã lấy đi sức lực của ta thay vì dành cho phát triển và làm việc với những con người phù hợp. Chúng ta cứ bị hành hạ như thế cho đến khi người đó tự động nghỉ việc (thật… may mắn quá!), hay cuối cùng chúng ta cũng phải hành động (ta cũng thật mừng cho mình). Trong lúc đó, những người giỏi của chúng ta tự hỏi “Sao lâu thế mà (sếp) không hành động?” |
|||
|
|
|
27/07/2009, 07:08 PM
(Bài viết được chỉnh sửa lần cuối lúc: 27/07/2009 07:30 PM bởi Mr.Phan.)
Bài viết: #6
|
|||
|
|||
|
RE: Từ tốt đến vĩ đại - Good to Great (bản rút gọn)
CHƯƠNG 4: ĐỐI MẶT SỰ THẬT PHŨ PHÀNG (NHƯNG ĐỪNG MẤT NIỀM TIN)
SỰ THẬT TỐT HƠN GIẤC MƠ Một trong những chủ đề quan trọng trong cuộc nghiên cứu của chúng tôi là kết quả nhảy vọt đến từ một loạt những quyết định đúng đắn, được thực hiện nghiêm túc và tạo nền tảng cho nhau. Các công ty nhảy vọt thể hiện hai dạng đặc trưng của tư tưởng kỷ luật. Điều thứ nhất, cũng là tiêu đề của chương chính là họ đưa ra những sự thật phũ phàng vào toàn bộ quá trình. (Điều thứ hai chúng tôi sẽ nói đến trong chương sau, đó là họ thiệt lập một cơ cấu tham khảo đơn giản nhưng hiệu quả, phục vụ việc ra quyết định). Ví dụ như trường hợp của Kroger, khi bạn bắt đầu với một quyết tâm đánh giá trung thực tình hình, những quyết định đúng sẽ thể hiện điều này. Dĩ nhiên là không phải lúc nào cũng thế nhưng ít nhất cũng là trong nhiều trường hợp. Ngay cả khi quyết định không tự nó thể hiện quyết tâm đánh giá trung thực tình hình, thì có một điều chắc chắn: Bạn không thể đề ra một loạt những quyết định đúng đắn mà trước tiên không đối mặt thực tế. Trích:Theo đuổi một tầm nhìn vĩ đại không có gì là sai trái. Thật ra thì các công ty nhảy vọt đều đề ra mục tiêu phải đạt sự vĩ đại. Nhưng không như các công ty đối trọng, các công ty nhảy vọt đưa sự thật phũ phàng vào trong từng bước đi đến vĩ đại“Khi bạn lật những viên đá lên và nhìn thấy những dòng chữ nguệch ngoạc bên dưới, bạn có thể hoặc đặt viên đá trở lại, hoặc nói với mọi người: ‘Nhiệm vụ của tôi là lật viên đá lên xem dòng chữ viết bên dưới,’ mặc dù những dòng chữ nguệch ngoạc làm bạn sợ phát khiếp.” Câu nói do nhà lãnh đạo Fred Purdue của Pitney Bowes phát biểu mà chúng tôi phỏng vấn đều có thể nói ra câu này. Tất cả họ đều có vẻ kích động và không thể không nhắc đến vị thế của Pitney Bowes trên thế giới. Một vị lãnh đạo phát biểu: “Nền văn hoá của chúng tôi không chấp nhận sự tự mãn” Một người khác lại nói: “Chúng tôi luôn có cảm giác là những gì chúng tôi vừa đạt được, cho dù là rất vĩ đại, cũng không thể giúp chúng tôi bền vững được.” Cuộc họp ban lãnh đạo đầu năm thường bao gồm 15 phút thảo luận về kết quả năm trước (hầu như lúc nào cũng tuyệt vời) và 2 giờ bàn về những dòng chữ nguệch ngoạc có thể ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh trong tương lai. Các cuộc họp bộ phận kinh doanh của Pitney Bowes khác xa các hội thảo ra rả kiểu “chúng ta là số 1” thường thấy ở nhiều công ty. Ở Pitney Bowes, ban lãnh đạo phải thẳng thắn trước những câu hỏi hay vấn đề hóc búa mà đội ngũ nhân viên bán hàng, trực tiếp giao dịch khách hàng đặt ra. Công ty có truyền thống lâu đời tạo ra những diễn đàn để mọi người đều có thể đứng lên và nói thẳng vào cấp lãnh đạo những gì họ cho là công ty chưa làm đúng, hoặc đưa cho cấp lãnh đạo những viên đá có chữ nguệch ngoạc và bảo thẳng vào mặt họ: “Này, các ông nên để ý đến điều này.” Trường hợp của Addressograph, hoàn toàn trái ngược với Pitney Bowes, cho thấy một điểm rất quan trọng. Những nhà lãnh đạo uy tín, sắt đá như Roy Ash thường dễ trở thành động lực chính thúc đẩy sự phát triển của công ty. Trong suốt cuộc nghiên cứu, chúng tôi nhận ra nhiều công ty đối trọng có những vị lãnh đạo uy lực đến mức mọi người e sợ vị lãnh đạo này – ông ấy sẽ nói gì, ông ấy sẽ nghĩ gì, ông ấy sẽ làm gì – còn hơn là sợ thực tế bên ngoài và tầm ảnh hưởng của nó lên trường hợp của Bank of America, được đề cập đến trong chương trước; các giám đốc ở đây không dám lên tiếng bình luận gì cho đến khi họ biết chắc Tổng giám đốc đã ra ngoài. Cung cách này không hề có ở Wells Fargo hay Pitney Bowes, người ra lo lắng về những dòng chữ nguệch ngoạc nhiều hơn là thái độ của ban giám đốc. Ngay lúc nhà lãnh đạo để bản thân mình, thay vì là để thực tế, trở thành động lực chính khiến mọi người e ngại, bạn đã có một công thức tạo ra sự tầm thường, thậm chí còn tệ hơn thế. Đây là một trong những lý do chính tại sao những nhà lãnh đạo ít sức hút thường mang lại những kết quả tốt hơn về lâu dài. Trích:Thực vậy, đối với những ai có một cá tính mạnh mẽ và uy lực, cần phải xem nó như là một tài sản, đồng thời cũng là một món nợ. Cá tính mạnh có thể là nguồn gốc nảy sinh nhiều vấn đề, nhất là khi mọi người che đậy sự thật phũ phàng qua mặt bạn. Bạn có thể vượt qua được điểm yếu của uy lực, nhưng đòi hỏi bạn phải ý thức và cảnh giác.Winston Churchill hiểu rõ điểm yếu của một cá tính mạnh, vì vậy ông đã bù đắp một cách hoàn hảo trong thế chiến thứ II. Như các bạn biết, Churchill luôn có tầm nhìn vững vàng và táo bạo rằng nước Anh không chỉ sống sót, mà còn phát triển thành một cường quốc. Trong những ngày đen tối nhất, khi mà gần như toàn bộ châu Âu trong tay phát xít, nước Mỹ thì không muốn nhúng tay vào cuộc chiến, và Hitler chỉ phải đối mặt với một mặt trận duy nhất (lúc đó chưa quyết đấu với Nga), Churchill đã nói: “Chúng ta quyết tâm nghiền nát Hitler và mọi vết tích của chế độ phát xít. Từ đây, không gì ngăn cản được chúng ta… Chúng ta sẽ chiến đấu với địch dưới biển. Chúng ta sẽ chiến đấu với địch trên không. Cho đến khi, ơn Chúa, chúng ta quét sạch bóng họ khỏi trái đất này.” Vững tin với tầm nhìn này, nhưng Churchill không hề quay lưng lại với sự thật phũ phàng. Ông lo sợ rằng cá tính chỉ huy và uy lực của mình sẽ ngăn cản mọi người báo cáo tin xấu đúng như thực tế. Vì vậy, ngay từ khi bắt đầu cuộc chiến, ông đã thiết lập một đội ngũ độc lập, tách khỏi hệ thống báo cáo thông thường, gọi là Văn phòng Thống kê (Statistical Office), với mục đích chính là cung cấp cho ông những sự thật phũ phàng nhất, liên tục cập nhật và hoàn toàn trung thực. Ông dựa vào đội ngũ này rất nhiều trong suốt cuộc chiến, liên tục đòi báo cáo sự thật, và chỉ sự thật. Khi đội quân thiết giáp của phát xít quét qua châu Âu, Churchill vẫn đi ngủ một cách ngon lành. Ông đã viết: “Tôi không cần những giấc mơ tươi sáng. Sự thật vẫn tốt hơn những giấc mơ”. MÔI TRƯỜNG LẮNG NGHE SỰ THẬT Bạn có thể bắt đầu tự hỏi: “Làm thế nào để động viên mọi người bằng sự thật phũ phàng? Chẳng phải động lực đến từ một tầm nhìn thuyết phục sao?” Câu trả lời, ngạc nhiên thay, là “Không”. Không phải vì tầm nhìn không quan trọng, mà là vì dành công sức để động viên mọi người là một việc làm vô ích. Một trong những chủ đề xuyên suốt của quyển sách này là một khi bạn áp dụng thành công các kết luận đưa ra, thì bạn sẽ không mất thời gian và công sức để động viên mọi người. Nếu bạn có được đúng người trên chuyến xe, họ sẽ rất năng động. Câu hỏi đặt ra là: “Bạn phải quản lý như thế nào để mọi người không chán nản?” Và hành động gây nản nhất là cứ đưa ra những niềm hy vọng ảo, để rồi sớm tan tành. Trích:Vâng, lãnh đạo là phải nói đến tầm nhìn. Nhưng lãnh đạo đồng thời cũng phải tạo ra được môi trường nơi sự thật được lắng nghe và thực tế được nhìn nhận. Giữa việc tạo cơ hội cho mọi người nghe lên tiếng và cơ hội được lắng nghe là hoàn toàn khác xa. Những nhà lãnh đạo nhảy vọt thấu hiểu sự khác biệt này, nên họ tạo ra một văn hoá cho mọi người được quyền lắng nghe, và nhất là sự thật phải được lắng nghe.Làm thế nào để tạo ra một môi trường lắng nghe sự thật? bốn hành động: 1. Lãnh đạo bằng câu hỏi, không phải bằng câu trả lời: Năm 1973, một năm sau khi Alan Wurtzel lên nắm chức Tổng giám đốc kế nhiệm người cha, công ty đã bước đến bờ phá sản, gần như phải vi phạm các thoã ước vay nợ. Thời điểm đó công ty còn mang tên Wards, là một tập hợp các cửa hàng bán dụng cụ và thiết bị hi-fi và không có một ý tưởng nhất quán nào. Trong vòng 10 năm sau đó, Alan Wurtzel và đội ngũ của ông đã không chỉ đạo ngược tình thế mà còn tạo dựng nên khái niệm Circuit City và tạo cơ sở cho những kết quả đáng kinh ngạc về sau này, đưa công ty đánh bại thị trường 22 lần, tính từ thời điểm nhảy vọt năm 1982 đến 1-1-2000. Khi Alan Wurtzel bắt đầu quá trình đưa công ty từ gần như phá sản đến kết quả xuất sắc, ông bắt đầu bằng một câu trả lời rất đáng ghi hớ cho câu hỏi liệu phải đưa công ty theo hướng nào: “Tôi không biết”. Khác với những nhà lãnh đạo như Roy Ash của Addressograph, Wurtzel kiềm chế không muốn đưa ra câu trả lời. Thay vào đó, sau khi tuyển được những người thích hợp lên chuyến xe, ông bắt đầu không phải bằng câu trả lời, mà là bằng câu hỏi. Một thành viên Hội đồng quản trị kể lại: “Alan là một thiên tài. Ông có khả năng đặt những câu hỏi tuyệt vời. Chúng tôi đã từng tranh luận rất hào hứng trong phòng họp. Các cuộc họp không bao giờ nhàm chán, bạn không chỉ đến để nghe rồi ăn trưa.” Thật sự Alan Wurtzel là một trong số ít các Tổng giám đốc của một tập đoàn lớn dám đặt ra nhiều câu hỏi cho Hội đồng quản trị hơn là đợi bị hỏi. Ông áp dụng cùng một phương pháp với đội ngũ lãnh đạo của mình, liên tục đốc thúc, tìm hiểu, khơi gợi bằng câu hỏi. Sau mỗi câu trả lời, Alan Wurtzel lại tiếp tục đặt câu hỏi cho đến khi ông nhìn rõ thực tế và tầm ảnh hưởng của nó. Alan Wurtzel nói: “Họ gọi tôi là công tố viên, vì tôi cứ nhắm vào một câu hỏi. Bạn biết đấy, tôi như một con chó săn, không bao giờ buông tha khi chưa hiểu rõ. Tại sao, tại sao, tại sao?” Các nhà lãnh đạo công ty nhảy vọt, cũng như Alan Wurtzel, thường áp dụng phong cách của Socrate. Ngoài ra, họ dùng câu hỏi và một và chỉ một lý do: tìm hiểu thật rõ. Họ không sử dụng câu hỏi để gợi ý (“Anh có đồng ý với tôi rằng?..”) hay để đổ lỗi và hạ thấp người khác (“Sao anh lại làm mọi thứ rối tung thế này?...”). Khi chúng tôi hỏi các nhà lãnh đạo về các cuộc họp ban lãnh đạo trong quá trình chuyển đổi, họ cho biết hầu hết thời gian “chỉ để cố gắng hiểu”. Các nhà lãnh đạo công ty nhảy vọt còn biết tận dụng các cuộc họp không chính thức với giám đốc và nhân viên, mà không cần có lịch trình, kịch bản, hay danh sách các điểm cần thảo luận. Thay vào đó, họ chỉ cần khai mạc buổi họp bằng những câu hỏi như: “Lúc này anh nghĩ gì?” “Các anh có thể kể cho tôi nghe được không?” “Anh hãy làm rõ cho tôi hiểu được không?” “Tại sao chúng ta phải lo lắng về điều này?” Những cuộc họp không đúng nghị trình này trở thành một diễn đàn cho thực tế cơ hội được trình bày. Lãnh đạo một công ty từ tốt đến vĩ đại không có nghĩa là lúc nào cũng phải có câu trả lời, rồi lại khuyến khích nhân viên đi theo tầm nhìn “cứu thế” của bạn. Lãnh đạo có nghĩa là bạn phải khiêm tốn thừa nhận rằng bạn chưa hiểu đủ rõ để có câu trả lời và sau đó biết đặt ra câu hỏi để đưa đến những thông tin quý giá. 2.Tham gia vào các cuộc đối thoại và tranh luận, đừng ép buộc: Làm thế nào Nucor chuyển mình từ một Tập đoàn Hạt nhân Mỹ hết sức tệ hại thành công ty thép vĩ đại nhất nước Mỹ? Trước nhất, Nucor may mắn có được một nhà lãnh đạo cấp độ 5, Ken Iverson, được thăng chức Tổng giám đốc từ giám đốc điều hành bộ phận rầm nhà. Thứ hai, Iverson đã tìm được đúng người cho chuyến xe, thành lập một nhóm xuất sắc bao gồm những người như Sam Siegel (được các đồng nghiệp miêu tả là “giám đốc tiền tệ giỏi nhất trên thế giới, một nhà ảo thuật”) và David Aycock, một thiên tài trong ngành sản xuất. Và rồi sau đó thì sao? Cũng như Alan Wurtzel, Iverson mong muốn xây dựng một công ty vĩ đại, nhưng không muốn bắt đầu bằng câu trả lời làm thế nào để đạt được điều này. Thay vào đó, ông đóng vai trò người điều tiết kiểu Socrate trong một loạt các cuộc tranh luận nảy lửa. Iverson bình luận: “Chúng tôi xác lập một loạt các cuộc họp ban giám đốc, trong đó vai trò của tôi giống như một nhà điều tiết. Mọi người đều náo loạn. Chúng tôi thường họp suất 3 giờ, đưa ra các vấn đề, cho đến khi chúng tôi đạt được một điều gì đó... Nhiều lúc, cuộc họp trở nên nóng bỏng đến mức mọi người lao vào nhau... Mọi người đều lớn tiếng, huơ tay múa chân, đập bàn, mặt đỏ gay và gân cổ nổi lên.” Trợ lý của Iverson vẫn còn nhớ một cảnh tượng diễn ra nhiều lần trong nhiều năm liền: các đồng nghiệp kéo nhau vào phòng Iverson, la hét vào mặt nhau, nhưng rồi lại đi ra với một kết luận thống nhất. Sau khi thảo luận và tranh cãi, họ bán đi bộ phận kinh doanh hạt nhân; sau khi thảo luận và tranh cãi, họ tập trung vào các rầm thép; rồi thảo luận và tranh cãi, họ bắt đầu tự sản xuất thép; thảo luận và tranh cãi, họ đầu tư vào nhà máy sản xuất cỡ nhỏ thứ hai, và cứ thế tiếp tục. Hầu hết các lãnh đạo Nucor mà chúng tôi tiếp chuyện đều nhắc đến xu hướng tranh luận, trong đó chiến lược công ty “dần dần hình thành sau những cuộc tranh luận và đấu tranh nảy lửa" Trích:Giống như Nucor, các công ty nhảy vọt có khuynh hướng trao đổi căng thẳng. Những cụm từ như “tranh luận lớn tiếng”, “trao đổi căng thẳng”, “dấu hiệu bất đồng tốt” thường xuyên xuất hiện trong các bài báo và phỏng vấn. Họ không lợi dụng thảo luận như một quá trình giả tạo để mọi người có quyền phát biểu rồi sau đó đồng ý với một quyết định đã được đưa ra trước. Quá trình thảo luận được xem như một cuộc tranh luận khoa học, trong đó mọi người tham gia để tìm ra câu trả lời tốt nhất.3. Thực hiện các cuộc phân tích, không đổ lỗi: Năm 1978, Philip Morris mua lại công ty Seven-Up, để rồi 8 năm sau phải bán lỗ. Số tiền thua lỗ tương đối nhỏ so với toàn bộ tài sản của Philip Morris, nhưng lại là một vết nhơ rõ ràng, và đã tốn hàng ngàn giờ quý báu của ban lãnh đạo. Trong các buổi phỏng vấn với các nhà lãnh đạo Philip Morris, chúng tôi rất ngạc nhiên khi thấy họ tự nêu lên thất bại này và thảo luận rất cởi mở về nó. Thay vì phải giấu đi thất bại to lớn và đáng xấu hổ này, có vẻ như là họ có nhu cầu cần phải nhắc đến nó. Trong quyển sách Tôi Là Người May Mắn, Joe Cullman dành năm trang để mổ xẻ thất bại 7-UP. Ông không hề che giấu sự thật đáng xấu hổ rằng đây là một quyết định sai lầm. Đó là năm trang phân tích một cách chi tiết sai lầm này, các ảnh hưởng của nó, và bài học rút ra từ đây. Hàng trăm, nếu không muốn nói là hàng ngàn, giờ làm việc đã được dành ra để mổ xẻ trường hợp 7-UP. Tuy họ nói rất nhiều về sự thất bại rõ ràng này, không ai đổ lỗi cho ai. Trong số này chỉ có một ngoại lệ: Joe Cullman, đứng trước gương, và tự đổ lỗi cho mình. Ông viết: “Rõ ràng đây lại là một kế hoạch không phù hợp khác của Joe Cullman.” Ông tự trách mình nếu như nghe theo những người đã phản đối ý tưởng lúc đó, thì tai hoạ đã có thể tránh khỏi. Ông còn cám ơn những người đã đưa ra ý kiến đúng, nêu rõ tên những người đã có khả năng tiên đoán tốt hơn ông. Trong một thời đại mà các nhà lãnh đạo thường cố gắng bảo vệ hình ảnh của mình – đứng ra tự nhận mình có tầm nhìn hơn các đồng nghiệp, nhưng lại đổ lỗi cho người khác khi quyết định của họ không thành công – một người như Joe Cullman thật đáng quý. Ông khẳng định: “Tôi xin nhận trách nhiệm trong quyết định tệ hại này. Nhưng tất cả chúng ta có trách nhiệm phải học tập tối đa từ số tiền học phí quá đắt chúng ta phải trả.” Trích:Khi bạn quay lại phân tích vấn đề mà không đỗ lỗi, bạn đã tiến xa trong việc tạo dựng một môi trường để sự thật được chú ý. Nếu bạn có những người thích hợp trên chuyến xe, bạn gần như không bao giờ phải đổ lỗi mà chỉ cần tìm kiếm sự thấu hiểu và học tập kinh nghiệm.4. Thiết lập chế độ “cờ đỏ”: Chúng ta đang sống trong thời đại thông tin, người nào có nhiều thông tin chính xác sẽ có được lợi thế hơn. Nếu chúng ta nhìn lại quá trình phát triển và suy tàn của các tổ chức, chúng ta ít gặp trường hợp công ty nào vấp ngã vì thiếu thông tin. Các nhà lãnh đạo Bethlehem Steel cũng đã biết từ lâu mối đe dạo từ các nhà máy thép cỡ nhỏ như Nucor. Họ đã không chú ý cho đến một ngày thức dậy và nhận ra rằng một thị phần lớn đã bị chiếm mất. Các nhà lãnh đạo của Bank of America có rất nhiều thông tin về việc xoá bỏ bảo hộ, nhưng họ lại không đối mặt với ảnh hưởng của quá trình xoá bảo hộ: chỉ đến khi họ thua lỗ 1,8 tỉ đôla thì Bank of America mới hiểu rõ sự thật này. Ngược lại, Carl Reichardt của Wells Fargo, người được mệnh danh là theo chủ nghĩa duy thực, đối mặt trực tiếp với sự thật của việc xoá bảo hộ. Thưa các bạn, chúng tôi lấy làm tiếc, nhưng chúng ta không thể giữ lại các đặc quyền nữa. Chúng ta cũng là những doanh nhân phải quan tâm đến chi phí và hiệu quả như các đồng nghiệp ở McDonald’s. Trích:Thật sự là chúng tôi không tìm thấy dữ liệu cho thấy các công ty nhảy vọt có thông tin nhiều hơn hay chính xác hơn các công ty đối trọng. Không hề. Cả hai nhóm công ty đều gần như có trong tay nguồn thông tin như nhau. Vấn đề không nằm ở chỗ thông tin chính xác hơn, mà là ở chỗ đưa thông tin thành thông tin không thể bỏ qua.Một phương pháp đặc biệt hiểu quả là cơ chế “cờ đỏ”. Cho phép tôi dùng ví dụ của cá nhân để minh hoạ ý tưởng này. Khi tôi tham gia giảng dạy bằng phương pháp phân tích thực tế tại Khoa Kinh tế trường Stanford, tôi giao cho mỗi học viên MBA một mảnh giấy đỏ tươi khổ A4, kèm theo lời hướng dẫn: “Đây là lá cờ đỏ của bạn trong khoá học này. Nếu bạn giơ lá cờ đỏ này lên, cả lớp sẽ dừng lại cho bạn. Không có mặt giới hạn nào về các bạn dùng cờ đỏ lúc nào và như thế nào. Bạn có thể dùng để nêu lên một nhận xét, chia sẻ một kinh nghiệm riêng, trình bày một phân tích, phản đối lại giáo sư, tranh luận với vị Tổng giám đốc khách mời, trả lời câu hỏi của bạn mình, đặt câu hỏi, đưa ra lời đề nghị, hay bất cứ lý do nào khác. Bạn sẽ không bị phạt vì sử dụng cờ đỏ. Cờ đỏ chỉ được sử dụng một lần duy nhất trong suốt khoá học. Cờ đỏ của bạn không thể được nhượng lại cho người khác; bạn không thể cho hoặc bán lại cho người khác trong lớp.” Với lá cờ đỏ, tôi không biết chính xác chuyện gì sẽ diễn ra trong lớp mỗi ngày. Có lần, một sinh viên dùng cờ đỏ để nhận xét: “Giáo sư Collins, tôi nghĩ hôm nay giáo sư dẫn dắt lớp không hiệu quả. Thầy đã định hướng quá nhiều bằng câu hỏi, chúng ảnh hưởng đến khả năng suy nghĩ độc lập của chúng tôi. Hãy để chúng tôi tự nghĩ ra.” Lá cờ đỏ đã giúp tôi nhận ra sự thật phũ phàng là các đặt câu hỏi của tôi đã ảnh hưởng đến việc học của mọi người. Một cuộc thăm dò ý kiến vào cuối khoá học có lẽ cũng sẽ cho tôi biết thông tin này. Nhưng một lá cờ đỏ, ngay lập tức và trước mặt mọi người, đã biến thông tin về điểm yếu của tôi thành một thông tin tôi không thể bỏ qua được. Tôi học được ý tưởng cờ đỏ từ Bruce Woolpert, người đã thiết kế một công cụ hết sức quyền uy gọi là “trả thiếu” trong công ty Graniterock của mình. Trả thiếu giao cho người mua hàng toàn quyền quyết định có phải trả tiền và trả bao nhiêu trên hoá đơn tuỳ thuộc vào sự đánh giá của bản thân về mức độ thoã mãn đối với sản phẩm hay dịch vụ. Trả thiếu không phải là một hình thức hoàn tiền. Khách hàng không phải gửi trả lại sản phẩm, họ cũng không cần sự chấp thuận của Graniterock. Họ chỉ cần khoanh tròn mục nào trên hoá đơn, trừ tiền lại, và chỉ gửi tiền cho những mục còn lại. Khi tôi hỏi Woolpert tại sao ông đưa ra công cụ trả thiếu này, ông nói: “Anh có thể thu thập được rất nhiều thông tin từ các cuộc thăm dò khách hàng, nhưng lúc nào cũng có cách để bào chữa cho các dữ liệu trong đó. Với hình thức trả thiếu, anh buộc lòng phải chú ý đến dữ liệu. Thường thì anh không biết khách hàng đang bực mình, cho đến khi anh không còn giữ chân họ được nữa. Trả thiếu đóng vai trò một hệ thống cảnh báo buộc chúng tôi phải hành động nhanh chóng, trước khi chúng tôi lại để mất khách hàng đó.” Thật lòng mà nói, chúng tôi không thường thấy một cơ chế cờ đỏ vừa sinh động vừa ấn tượng như trả thiếu trong các công ty nhảy vọt. Tuy vậy, tôi vẫn quyết định đưa ý tưởng này vào đây, theo như lời yêu cầu của trợ lý nghiên cứu Lane Hornung. Hornung là người giúp tôi thu thập và sắp xếp một cách hệ thống các cơ chế trong các công ty cho một dự án nghiên cứu khác. Hornung đưa ra một cách thuyết phục rằng nếu bạn là một nhà lãnh đạo Cấp độ 5 hoàn toàn, có thể bạn không cần một cơ chế đèn đỏ. Nhưng nếu bạn chưa đạt đến cấp độ 5, hay nếu bạn có một cá tính uy lực, cơ chế cờ đỏ là một công cụ hữu dụng và thực tế để đưa thông tin thành thông tin không thể bỏ qua và tạo ra môi trường để sự thực được chú ý. NIỀM TIN SẮT ĐÁ GIỮA NHỮNG SỰ THẬT PHŨ PHÀNG Khi Procter & Gamble tấn công vào ngành kinh doanh giấy tiêu dùng trong cuối thập niên 1960, Scott Paper (lúc đó đang dẫn đầu) chấp nhận bước xuống hàng thứ hai mà không hề đấu tranh và bắt đầu tìm hướng để đa dạng hoá sản phẩm. Một nhà phân tích cho biết: “Công ty tổ chức một cuộc họp các nhà phân tích năm 1971. Đây là một trong những cuộc họp chán nản nhất mà tôi từng tham dự. Ban lãnh đạo chỉ việc giơ tay đầu hàng và nói: ‘Chúng ta đã bị lừa.’” Công ty một thời đầy tự hào giờ nhìn vào đối thủ và nói: “Tình hình của chúng ta là thế này đây”, và thở dài: “Nhưng mà... ít ra cũng có những người khác trong ngành còn tệ hơn chúng ta.” Thay vì cố gắng tìm hiểu cách phản công và giành chiến thắng, Scott chỉ cố gắng bảo vệ những gì họ có. Sau khi giao cho Procter & Gamble phân khúc cao của thị trường, Scott hy vọng rằng nếu họ chỉ chui nhủi trong phân khúc B, kẻ tấn công sẽ để cho họ yên. Kimberly-Clark, ngược lại, xem việc được cạnh tranh với Procter & Gamble là một tài sản chứ không phải là một món nợ. Darwin Smith và đội ngũ của ông vui mừng trước viễn cảnh được cạnh tranh với người dẫn đầu, xem đây là một cơ hội để Kimberly-Clark ngày càng mạnh hơn và giỏi hơn. Họ cũng xem đây là cơ hội giúp mọi nhân viên trong Kimberly-Clark ngày càng cạnh tranh hơn. Trích:Hai thái độ phản ứng của Scott Paper và Kimberly-Clark trước đối thủ Procter & Gamble đưa chúng ta đến một điểm quan trọng. Khi đối mặt với sự thật phũ phàng, các công ty nhảy vọt cảm thấy họ càng mạnh mẽ và dẻo dai, chứ không hề yếu đi và nản lòng. Mọi người còn cảm thấy hả hê khi đối đầu với thực tế khó khăn mà vẫn có thể tự hào. “Chúng ta sẽ không bao giờ đầu hàng. Có thể chúng ta sẽ mất nhiều thời gian, nhưng chắc chắn chúng ta sẽ tìm ra cách để đánh bại đối thủ.”Cuộc nghiên cứu về nạn nhân (Study of Victimization). Các cuộc nghiên cứu này theo dõi những người đã từng gặp nghịch cảnh đáng thương – các bệnh nhân ung thư, tù binh chiến tranh, nạn nhân tai nạn, v.v... – nhưng vẫn đứng vững. Họ phát hiện con người thường rơi vào ba nhóm: những người bị suy sụp hoàn toàn sau sự cố, những người sống bình thường sau sự cố, và những người xem sự cố như một cơ hội giúp họ mạnh mẽ hơn. Các công ty nhảy vọt cũng như những người trong nhóm thứ ba, họ có ‘yếu tố dạn dày’. NGHỊCH LÝ STOCKDALE Tại trại tù chiến tranh, mặc dù bị cầm tù suốt 8 năm, Stockdale vẫn sống sót không cần đến quyền tù binh, không biết trước ngày được trả tự do, không biết chắc mình có còn sống để gặp lại gia đình hay không. Ông nhận trách nhiệm chỉ huy, làm mọi việc có thể để tạo ra những điều kiện giúp thêm nhiều tù bình khác cũng được sống sót. Khi tôi hỏi ông, ông trả lời: “Tôi chưa bao giờ mất niềm tin vào kết cục câu chuyện. Tôi chưa bao giờ nghi ngờ rằng mình không chỉ thoát được, mà tôi còn chiến thắng và biến những trải nghiệm thành một sự kiện quan trọng trong cuộc đời, mà nếu nhìn lại, tôi không muốn đánh đổi.” Chúng tôi không nói gì nữa, chỉ tiếp tụ đi bộ đến câu lạc bộ của khoa, Stockdale phải đi khập khiễng vì một chân của ông đã cứng lại sau nhiều năm tù. Sau cùng, đi khoảng 100m trong im lặng, tôi lại hỏi: “Vậy những người nào đã không thoát được?” Ông nói: “Ồ, dễ biết lắm. Những người lạc quan.” “Những người lạc quan? Tôi thật không hiểu.” Bây giờ tôi hoàn toàn bất ngờ, vì nó trái ngược lại với những gì ông nói trước đó 100m.” “Những người lạc quan. Họ là những người sẽ nói: ‘Chúng ta sẽ được thả vào Giáng Sinh.’ Rồi sáng sinh đến, giáng sinh đi. Họ lại nói: ‘Chúng ta sẽ được thả vào lễ Phục sinh.’ Rồi Phụ sinh đến, Phục sinh đi. Và rồi sau đó là Lễ tạ ơn, rồi lại đến Giáng sinh nữa. Và rồi họ chết vì trái tim tan nát.” Chúng tôi lại tiếp tục đi trong im lặng. Rồi ông quay sang tôi và nói: “Đây là một bài học rất quan trọng. Anh không được lẫn lộn giữa niềm tin cuối cùng mình sẽ chiến thắng – điều này anh không được để mất – và kỷ luật phải đối diện sự thật hiện tại, bất kể nó như thế nào.” Cho đến bây giờ, tôi vẫn mang theo mình hình ảnh Stockdale quở mắng những người lạc quan: “Chúng ta sẽ không được thả vào Giáng sinh, phải chấp nhận như thế!.”[/b] Cuộc nói chuyện với Stockdale có một ảnh hưởng rất lớn đến sự hoàn thiện của bản thân tôi. Cuộc sống luôn đầy những bất công, có khi có lợi cho ta, nhưng cũng có khi bất lợi cho ta. Chúng ta ai cũng phải trải nghiệm sự thất vọng hay những sự kiện đớn đau trong cuộc đời, những bước lùi mà không có một lý do hay một ai đó để đổ lỗi. Có thể là một cơn bệnh, một tai nạn, có thể là chúng ta mất một người ta yêu thương, hay có thể chúng ta bị cuốn phăng trong một cuộc cải cách chính trị, hay có thể chúng ta bị bắn trong chiến tranh và bị bắt làm tù binh suốt 8 năm. Stockdale đã dạy cho tôi rằng, con người khác nhau không phải vì họ gặp hay không gặp những điều khó khăn, mà là các họ đối mặt với những khó khăn không thể tránh khỏi trong cuộc sống. Khi phải đấu tranh với những thử thách trong cuộc sống, [b]nghịch lý Stockdale (bạn giữ vững niềm tin rằng mình cuối cùng sẽ chiến thắng, và đồng thời phải đối diện sự thật phũ phàng của hiện tại) tỏ ra rất hữu hiệu giúp bạn vượt qua khó khăn và trở nên mạnh mẽ hơn chứ không hề yếu đi – không chỉ đối với riêng tôi, mà cho tất cả những ai đã học được bài học này và cố gắng áp dụng nó. Trích: Tóm tắt chương: NHỮNG ĐIỂM CHÍNH - Tất cả những công ty nhảy vọt đều bắt đầu quá trình đi tìm con đường đến vĩ đại bằng cách đối diện sự thật phũ phàng của hiện tại. - Khi bạn bắt đầu một nỗ lực trung thực và cần mẫn để xác định tình hình thực tế của mình, quyết định đúng đắn sẽ tự nó thể hiện điều này. Không thể nào đưa ra được những quyết định đúng mà không nghiên cứu toàn bộ quá trình với một sự đối mặt trung thực với thực tại. - Một nhiệm vụ chính trong việc đưa công ty từ tốt đến vĩ đại là tạo ra một văn hoá trong đó mọi người có nhiều cơ hội lắng nghe, và đỉnh cao là để sự thật được lắng nghe. - Tạo ra một môi trường để sự thật được lắng nghe bao gồm bốn hành động căn bản: 1.Lãnh đạo bằng câu hỏi, không phải bằng câu trả lời. 2.Tham gia vào các cuộc đối thoại và tranh luận, đừng ép buộc. 3.Thực hiện các cuộc phân tích, không đổ lỗi. 4.Thiết lập chế độ cờ đỏ để đưa thông tin lên thành thông tin không thể bỏ qua. - Những công ty nhảy vọt cũng phải đối mặt với nhiều khó khăn như những công ty đối trọng, nhưng họ phản ứng lại rất khác nhau. Họ đối mặt trực diện với tình hình. Kết quả là họ trở nên mạnh mẽ hơn sau đó. - Một khái niệm tâm lý quan trọng đưa công ty từ tốt đến vĩ đại là Nghịch lý Stockdale: Giữ vừng niềm tin rằng cuối cùng bạn sẽ chiến thắng, bất kể khó khăn, và đồng thời đối diện sự thật phũ phàng của hiện tại, bất kể nó là ai đi nữa. NHỮNG KHÁM PHÁ BẤT NGỜ - Cá tính uy lực có thể vừa là một tài sản vừa là một món nợ, bởi vì sức mạnh của phong cách lãnh đạo có thể ngăn cản mọi người chia sẻ với bạn những sự thật phũ phàng. - Lãnh đạo không chỉ bắt đầu với tầm nhìn. Nó bắt đầu với việc đưa mọi người đối diễn sự thật và hành động trên những ảnh hưởng của nó. - Dành thời gian và công sức để động viên mọi người là phí công. Câu hỏi thật sự không phải là “Làm thế nào để động viên mọi người?” Nếu bạn có trong tay những người thích hợp, họ sẽ tự nỗ lực. Vấn đề là làm thế nào để không làm họ nản lòng. Một trong những cách để làm mọi người nản lòng là chối bỏ sự thật hiện tại (tức là bạn không dám đối diện sự thật phũ phàng). (Còn tiếp)
|
|||
|
|
|
27/07/2009, 09:21 PM
Bài viết: #7
|
|||
|
|||
|
RE: Từ tốt đến vĩ đại - Good to Great (bản rút gọn)
Hay, vậy mà một số nhà quản lý cho rằng tranh luận chỉ mất thời gian
|
|||
|
|
|
06/08/2009, 11:45 AM
Bài viết: #8
|
|||
|
|||
|
RE: Từ tốt đến vĩ đại - Good to Great (bản rút gọn)
CHƯƠNG 5: KHÁI NIỆM CON NHÍM (SỰ ĐƠN GIẢN TRONG BA VÒNG TRÒN)
Nhím: chậm từng bước, biết cách đơn giản hóa mọi việc. Trích:Những người đã xây dựng nên các công ty nhảy vọt đều là nhím, ở một mức độ nào đó. Họ dùng bản chất nhím của mình để tiến đến một điều chúng tôi đặt tên là “Khái niệm con nhím” (Hedgehog Concept) cho công ty của mình. Những người lãnh đạo công ty đối trọng thường là cáo, không nắm được lợi thế rõ ràng của Khái niệm con nhím, mà lại tản mạn, không nhất quán.Hãy xem xét trường hợp Walgreens và Eckerd. Vậy khái niệm đó là gì? Đơn giản thế này: những tiềm thuốc tây tốt nhất, tiện lợi nhất, thu lại lợi nhuận cao nhất trên mỗi lần khách hàng ghé qua. Thế thôi. Đó là chiến lược độc đáo mà Walgreens dùng để đánh bại GE, Coca-cola, và Merck. Với một phong cách con nhím cổ điển, Walgreens đã theo đuổi khái niệm này và áp dụng nó một cách nhất quán. Họ bắt đầu một chiến dịch thay thế tất cả những địa điểm không thuận tiện bằng những nơi thích hợp hơn, ưu tiên cho các góc đường mà khách hàng, có thể ra vào từ nhiều hướng. Nếu có một địa điểm tuyệt vời ngay góc đường chỉ cách nơi một tiệm khác của Walgreens cũng có vị trí tốt và đang kinh doanh có lãi vài trăm mét, công ty sẽ đóng cửa tiệm này để mở tiệm mới nơi vị trí tuyệt vời. Walgreens là người đầu tiên mở ra các tiệm thuốc tây cho phép người lái xe ngồi trên xe để mua thuốc, họ nhận thấy khách hàng thích ý tưởng này, và đã nhân rộng ra hàng trăm điểm như thế. Trong những khu vực nội thành, công ty sắp xếp các cửa tiệm rất gần nhau, dựa trên ý tưởng là không ai phải đi bộ qua nhiều con đường để đến được với Walgreens. Walgreens sau đó gắn liền khái niệm tiện lợi và một ý tưởng kinh tế đơn: lợi nhuận trên mỗi lần khách hàng ghé qua. Bằng cách kinh doanh thêm các dịch vụ lợi nhuận cao như dịch vụ rửa hình trong vòng một giờ, Walgreens có thể tăng lợi nhuận trên mỗi lần khách hàng ghé qua. Càng thuận tiện khách hàng vào càng đông, nhân với số lợi nhuận mỗi lần khách hàng ghét qua càng tăng, đem lại tiền mặt cho hệ thống để xây dựng thêm càng nhiều tiệm tiện lợi. Từng cửa tiệm, từng khu phố, từng thành phố, từng khu vực, cứ thế Walgreens càng ngày càng như một con nhím với một ý tưởng cực kỳ đơn giản. Trong một thế giới đầy rẫy những nhà lãnh đạo dở hơi, những ý tưởng hão huyền, những nhà vị lai huyên hoang, những kẻ gây hoang mang, những chuyên viên tinh thần và những người đại loại như vậy, thật là dễ chịu khi thấy một công ty thành công rực rỡ chỉ bằng một khái niệm đơn giản và thực thi nó một cách xuất sắc và đầy sáng tạo. Trở thành tiệm thuốc tây tiện lợi tốt nhất trên thế giới và liên tục tăng lợi nhuận trên mỗi lần khách hàng ghé qua – còn gì rõ ràng và đơn giản hơn? Trong khi các nhà điều hành Walgreens hiểu rằng việc gia tăng lợi nhuận đồng nghĩa với việc cắt bỏ những gì không thích hợp với Khái niệm con nhím, thì các nhà điều hành Eckerd theo đuổi tăng trưởng chỉ vì phải tăng trưởng mà thôi. Trong những năm đầu thập niên 198, khi Walgreens đang quyết tâm theo đuổi khái niệm tiệm thuốc tây tiện lợi, Eckerd lại nhảy vào kinh doanh dịch vụ cho thuê băng đĩa với việc mua lại American Home Video Corporation. Tổng giám đốc Eckerd đã trả lời trên tạp chí Forbes năm 1981 như sau: “Một số người cho rằng chúng ta càng chuyên sâu càng tốt. Nhưng tôi muốn tăng trưởng, và dịch vụ cho thuê băng đĩa là một ngành mới, không như các chuỗi cửa tiệm thuốc tây”. Việc rẽ sang kinh doanh dịch vụ cho thuê băng đĩa đã làm cho Eckerd lỗ 31 triệu đôla trước khi Eckerd phải bán lại cho Tandy, công ty này đã dùng áp lực để đạt một thỏa thuận thấp hơn giá trị sổ sách 72 triệu đôla… Mặc dù Khái niệm con nhím giữ vị trí rất quan trọng (hay có lẽ vì vị trí quan trọng này), bạn không nên cố gắng nhảy ngay vào Khái niệm con nhím một cách thiếu suy nghĩa. Bạn không thể chỉ cần đi ra ngoài hai ngày, đem theo một mớ giấy ghi chép, thực hiện các cuộc thảo luận theo nhóm, thế là có trong tay sự thấu hiểu tận tường. Đúng là bạn có thể làm như thế, nhưng có nhiều khả năng bạn sẽ không làm đúng. Điều này cũng giống như Einstein nói: “Tôi nghĩ đã đến lúc phải trở thành một nhà khoa học vĩ đại, vì vậy tôi sẽ đi đến khách sạn Four Seasons cuối tuần này mang theo một số giấy ghi chép, và mở khóa những bí mật của vũ trụ.” Sự thấu hiểu không đến theo cách này. Einstein đã mất mười năm tìm kiến trong màn sương mù để đi đến thuyết tương đối, mà ông vốn là một người rất thông minh. Trung bình các công ty nhảy vọt phải mất 4 năm để làm rõ Khái niệm con nhím của họ. Giống như những kiến thức khoa học, Khái niệm con nhím đơn giản hóa một thế giới phức tạp và giúp việc đưa ra quyết định dễ dàng hơn… Trọng tâm của quá trình là phải đưa được những người phù hợp tham gia vào các cuộc đối thoại thảo luật sôi nổi, trên bối cảnh những sự thật phũ phàng và hướng dẫn bởi những câu hỏi dựa trên ba vòng tròn. Liệu chúng ta có thật sự hiểu rõ những gì chúng ta có thể làm tốt nhất trên thế giới, phân biệt rõ với những gì chúng ta chỉ có thể thành công mà thôi? Liệu chúng ta có thật sự hiểu rõ động lực của cỗ máy kinh tế, bao gồm cả mẫu số kinh tế của mình? Liệu chúng ta có thật sự hiểu rõ điều gì sẽ kích hoạt tốt nhất niềm đam mê của mình? ![[Hình ảnh: img_post_20090806114313_5_2.jpg]](http://forum.adasolution.net/uploads/images/img_post_20090806114313_5_2.jpg) Một cơ chế đặc biệt hữu hiệu để giúp quá trình này là một công cụ chúng tôi gọi là Hội đồng. Hội đồng bao gồm một nhóm những người phù hợp tham gia vào các cuộc đối thoại và thảo luận trong ba vòng tròn, lặp đi lặp lại theo thời gian, về những vấn đề sống còn và những quyết định công ty phải đối mặt. Khi được hỏi: “Làm thế nào chúng tôi thúc đẩy nhanh tiến trình đi đến Khái niệm con nhím?”, tôi sẽ trả lời: “Gia tăng số lần bạn thực hiện trọn một chu kỳ trong một thời gian nhất định.” Nếu bạn thực hiện đủ số chu kỳ, bao giờ cũng tuân theo ba vòng tròn, nhất định bạn sẽ có được sự thấu hiểu sâu sắc để đưa ra Khái niệm con nhím. Việc này không xảy ra trong chớp mắt, nhưng chắc chắn sẽ xảy ra. Trích:Đặc điểm của Hội đồng Tóm tắt chương KHÁI NIỆM CON NHÍM (SỰ ĐƠN GIẢN TRONG BA VÒNG TRÒN) NHỮNG ĐIỂM CHÍNH
- Để đi từ tốt lên vĩ đại đòi hỏi phải có sự thấu hiểu sâu sắc ba vòng tròn giao nhau, được diễn dịch thành một khái niệm rõ ràng và đơn giản (Khái niệm con nhím): NHỮNG KHÁM PHÁ BẤT NGỜ
|
|||
|
|
![[Hình ảnh: img_post_20090806124513_5_1.jpg]](http://forum.adasolution.net/uploads/images/img_post_20090806124513_5_1.jpg)
|
14/08/2009, 01:47 PM
Bài viết: #9
|
||||
|
||||
|
RE: Từ tốt đến vĩ đại - Good to Great (bản rút gọn)
Phần cuối rùi
Kết thúc "Từ tốt đến vĩ đại" CHƯƠNG 6: VĂN HOÁ KỶ LUẬT Tự do chỉ mới là một phần câu chuyện và một nửa sự thật... Đó là lý do tại sao tôi đề nghị tượng Nữ thần Tự do ở bờ Đông nước Mỹ nên được thay thế bằng một bức tượng Trách nhiệm đặt ở bờ Tây -VIKTOR E.FRANKL, Man’sSearch for Meaning Ít có công ty mới thành lập nào trở thành công ty vĩ đại, đa phần là vì họ phản ứng lại với tăng trưởng và thành công không đúng cách. Thành công của các công ty mới thành lập thường là do sức sáng tạo, trí tưởng tượng, những quyết định liều lĩnh vào những vùng đất chưa khai phá cộng thêm một nhiệt huyết có tầm nhìn. Khi một công ty tăng trưởng và trở nên phức tạp,nó bắt đầu vấp ngã bởi chính sự thành công của mình – quá nhiều người mới, quá nhiều khách hàng mới,quá nhiều đơn đặt hàng mới, quá nhiều sản phẩm mới. Những gì ngày xưa mang niềm vui giờ đây trở thành một quả bóng cồng kềnh càng chứa một mớ hỗn độn. Mâu thuẫn này sinh ra từ tình trạng thiếu kế hoạch, thiếu kế toán, thiếu hệ thống, thiếu người... Nhiều vấn đề nảy sinh – với khách hàng, với dòng tiền tệ, với các lịch trình. Để giải quyết, một người nào đó (thường là thành viên Hội đồng quản trị) sẽ nói: “Đã đến lúc phải trưởng thành hơn. Nơi này cần được quản lý chuyên nghiệp.” Công ty sẽ bắt đầu thuê những người có bằng MBA hay những nhà điều hành có kinh nghiệm từ các công ty tăng trưởng nhanh. Quá trình, quy trình, danh sách những việc cần làm, và những thứ tương tự bắt đầu xuất hiện như nấm. Môi trường bình đẳng ngày xưa bị thay thế bằng hệ thống cấp bậc. Chuỗi lệnh bắt đầu xuất hiện lần đầu tiên. Mối quan hệ báo cáo dần hình thành rõ ràng, và một lớp điều hành với những đặc quyển cũng bắt đầu xuất hiện. Sự phân biệt “chúng ta” và “chúng nó” xuất hiện – như trong một công ty thực thụ. Những giám đốc chuyên nghiệp cuối cùng cũng đã giải quyết được mớ hỗn độn. Họ tạo ra trật tự từ sự hỗn loạn, nhưng đồng thời họ cũng lấy đi mất tinh thần dám nghĩ dám làm. Các thành viên sáng lập bắt đầu làu bàu: “Thế này thì chẳng còn thú vị gì cả. Trước đây tôi chỉ cần nói là mọi thứ hoàn thành. Bây giờ tôi phải ngồi đây điền vào mấy cái biểu mẫu này và phải tuân theo những thứ luật lệ xuẩn ngốc. Tệ hơn nữa là tôi phải mất thì giờ vào những cuộc họp vô bổ.” Sức sáng tạo diệu kỳ giảm dầm vì một số người có sáng kiến đã rời bỏ công ty, chán nản vì tình trạng quan liêu và cấp bậc. Công ty mới thành lập đầy hấp dẫn đã thay đổi thành một công ty bình thường, không có gì đặc biệt để nhắc đến. Căn bệnh ung thư của sự tầm thường bắt đầu phát triển mạnh mẽ. Geogre Rathmann đã tránh được quỹ đạo giết chết tinh thần dám nghĩ dám làm này. Ông hiểu rằng quan liêu là để bù đắp cho sự yếu kém và thiếu kỷ luật – một vấn đề thường biến mất nếu bạn tập hợp được những người phù hợp ngay từ đầu. Đa số công ty phải thiết kế các luật lệ quan liêu để quản lý một số ít người không phù hợp trên chuyến xe, và thế là làm một số người phù hợp ra đi, thế là lại tăng thêm tỉ lệ người không phù hợp, và lại càng cần nhiều luật lệ quan liệu để bù đắp cho sự yếu kém và thiếu kỷ luật, và lại càng đẩy những người phù hợp xa hơn, và cứ thế tiếp tục một cái vòng luẩn quẩn. Rathmann cũng hiểu được một con đường khác: Tránh quan liêu và cấp bậc bằng cách xây dựng một văn hoá kỷ luật. Khi bạn đặt hai thế lực bổ sung cạnh nhau – một văn hoá kỷ luật với một tinh thần dám nghĩ dám làm – bạn có được công ty kỳ diệu mang lại hiệu suất tối ưu và kết quả lâu bền. Ma trận Từ Tốt đến Vĩ đại của kỷ luật sáng tạo
|
||||
|
|
![[Hình ảnh: img_post_20090814134654_hinh_1.jpg]](http://forum.adasolution.net/uploads/images/img_post_20090814134654_hinh_1.jpg)
[/td]|
22/08/2009, 03:37 PM
Bài viết: #10
|
|||
|
|||
RE: Từ tốt đến vĩ đại - Good to Great (bản rút gọn)
 Ngưỡng mộ quá, quyển sách t mua 71,000đ. Vậy mà lên đây có hết. Giá như biết sớm sớm, lên đây đọc, đỡ tốn biết bao nhiêu    Còn thiêu mấy chương, sao ko bổ sung vô, đồng chí
|
|||
|
|
|
|
Bây giờ là: 15/05/2024, 03:31 PM